Мы беседуем с Анжелой Крецу, Генеральным директором Avon Восточная Европа, на тему лидерских качеств. Анжела считает, что в ее случае, самая сильная компетенция - это умение объединять людей.
1. Давайте поговорим о лидерских качествах.
Я думаю, что этот вопрос находится в процессе изучения, и я уверена, что классический рецепт еще не найден. Существуют тысячи книг, описывающих кто такой лидер и что делает человека лидером, но в итоге, чем больше вы встречаете людей на различных лидерских позициях со своими историями успеха, тем яснее вы понимаете, почему нельзя сформулировать критерии и почему нет единого рецепта, который подошел бы всем компаниям, во все времена. У вас может быть прекрасный лидер сегодня, а завтра этот человек может не справиться по причине новых условий на рынке, новой команды, новых поколений людей, которые идут за этим лидером. В целом я думаю, что каждый рассказал бы свою собственную историю, но компетенции, о которых они говорят сегодня, могут не подойти завтра.
Если говорить обо мне, оглядываясь назад, я бы сказала, что самое ценное для меня, то, что я использовала чаще и что принесло мне пользу - это мое умение объединять людей и их возможности, в межличностном общении, в командах, в процессах. Способность быть таким источником энергии очень сильно помогла мне добиться успеха.
2. Как Вам удается это делать?
"Как" - это совершенно другое, потому что дни отличаются один от другого, также как и годы, бизнес-контекст и позиции в компании. Я бы сказала, что базовое понятие слов "объединять людей" - это всегда стремиться к объединению вещей, складывать вместе частички паззла для того, чтобы видеть общую картину, которая вам нужна. Не важно, что это - бизнес процесс, возможность, конкурентная или стратегическая инициатива, чья-то карьера, чье-то развитие - вам необходимо объединить все составляющие в единое целое, и тогда вы найдете то, что поможет увеличить возможности в определенной ситуации. Так что "как" - это совершенно другая вещь. Важно то, к чему вы стремитесь. Если вы максималист, хотите играть и выигрывать, получать от этого энергию, вовлекать людей, находящихся вокруг вас, делиться успехами и чувствовать поток энергии внутри, чувствовать эту страсть - вот, что такое объединение. Объединять людей, значит делать так, чтобы люди шли одной дорогой, делать так, чтобы у них было ощущение того, что они вместе делают что-то значимое.
3. Расскажите подробнее о максимализме.
Это удовольствие от игры, и это относится ко всему в жизни. Мы все, так или иначе, стремимся к чему-то, и мы можем осознавать это или нет, это и есть максимализация возможностей. Это вокруг нас. Речь идет не о принятии вещей, которые не могут измениться, а об их использовании на благо, чтобы создать лучший мир, лучшего себя, лучших нас. Вот в чем смысл жизни.
4. В процессе работы Вам приходится объединять множество людей, не являющихся официальными сотрудниками компании. Какими специальными качествами должен обладать лидер, чтобы это делать?
Очень интересно, что Вы заметили это. Вы первый человек за 14 лет моей карьеры, который обратил внимание на это.
Да, это так. У нас есть огромное количество волонтеров. В России мы имеем 700 000 представителей, и у них нет трудового договора, и если они чувствуют, что их ценности не были встречены или ничто больше их не мотивирует, они тут же уйдут. Они не обязаны уведомлять за пятнадцать дней до ухода, и даже не обязаны сообщать в чем причина их решения. Так что крайне важно, особенно для руководителя, отвечающего за продажи, уметь добиваться успеха. Не своего собственного, а уметь передавать людям эту энергию, страсть, мотивацию, ощущение осмысленности того, что они делают для своей собственной жизни. В ту секунду, когда мы это потеряем - простой ответ на главный вопрос: почему он или она выбрал бы меня? - это конец истории. Это то, о чем многие другие лидеры должны себя спросить, даже если их сотрудники работают по трудовому договору. Они все равно должны задавать себе вопрос каждое утро: «Если бы у них был выбор, выбрали бы они меня?» Это очень важный вопрос. Каждый день думать о том, выбрали бы они меня и, если да, то почему.
5. Компании скоро начнут учиться у Avon, как управлять этим новым типом рабочей силы.
У нас такой своего рода гибрид. У нас есть и обычные сотрудники, которых более 5 000 в регионе. Мы знаем, как работать и в автономной компании с четкой организационной структурой, как в любой FCMG компании, и мы так же понимаем ценность людей, которые идут за тобой, потому искренне верят в тебя, а не потому что это просто работа. Но даже в компаниях с классической структурой существуют разные поколения работников. Приходят новые поколения, и они уже не ищут стабильное место работы, где они останутся до пенсии. Они не хотят просто «сдавать в аренду» свои знания и опыт за какую-то сумму денег. Они ищут что-то значимое. Они понимают, что жизнь, которую мы проводим на работе, это тоже жизнь. Это не жертва в пользу другой части жизни. Так что вдруг они не хотят тратить ни секунды и не хотят идти на компромисс в отношении этих 8-10-12 часов, которые они ежедневно проводят на работе, и времени, которое они проводят дома. Они хотят, чтобы место работы было их выбором. В этом случае правила игры меняются, потому что их выбор означает то, что они ищут: то что они делают - значимо? Будут ли меня уважать? Получу ли я признание? Будет ли мне интересно? Получу ли я новый опыт? Научит ли эта работа меня чему-то новому? Все это полностью переворачивает культуру организации, и сегодня в связи с напряженной средой, люди еще более тщательно ищут ответы на такого рода вопросы. Так что как руководитель вы должны задавать себе такие вопросы и пытаться найти на них ответы. Соответственно, лидеры нового поколения будут обладать совершенно другим набором компетенций.
6. Компетенции не меняются, меняется окружающая среда, и лидеры должны иметь это ввиду.
Они должны быть универсальными. Может быть их основные принципы и ценности останутся, но все остальное: поведение, каким образом привлекают людей, каким образом обучаются, принимают решения - все это должно меняться. Это очевидно. Посмотрите на политику, на экономику. Новые способности просто необходимы.
7. Как Вы мотивируете людей брать на себя ответственность и быть лидерами?
Я открыла для себя, что модель лидерства, которая освещается в медиа, она очень смущает большинство людей. Даже меня это смущало несколько лет назад, когда я только начала работать. Потому что эта модель очень вдохновляющая: красивые черные костюмы, определенный внешний вид, определенное поведение, определенная авторитарность, манера говорить, манера принимать решения и т.д., и многие люди не видят себя такими. Не потому что им не хватает храбрости, а просто потому что они видят себя такими. Поэтому они либо перестают пытаться, либо ждут, когда такого рода люди придут в их жизнь и скажут, что им делать. Это нехорошо, потому что лидерство может прийти отовсюду. Существуют разные личности, у каждой из которых есть, что сказать или что делать для вдохновения других.
8. Объясните, пожалуйста.
Либо раскрыть их собственные компетенции и помочь им, дать им нужный опыт, чтобы они могли приобрести что-то ценное для себя, либо они просто делятся своей страстью к каким-то вещам, продуктам, процессам, жизни в целом с такими же людьми, как и они сами. Таким образом, они расширяют навыки социального общения. Вот так. Все очень просто. Любые знания на этой планете, конечно, если речь не идет о чем-то вроде НАСА, все эти знания и экспертиза требуют среднего IQ. Я не верю, что все лидеры прошлого были гениями, они просто имели определенный набор компетенций и навыков, что помогло им стать теми, кем они стали, а самое главное - это страсть, и все это можно найти в любом человеке. Это то, что надо искать. Также с сотрудниками: вы можете развить и активировать инновации, когда освободите их, уберете эти жесткие рамки того, каким должен быть лидер, как он должен выглядеть и говорить. Тогда они становятся свободными и понимают, что вся эта иерархия и ответственность нужны просто, чтобы раскрыть потенциал людей людей, чтобы они говорили то, что хотят сказать. Потому что каждому есть, что сказать.
Подготовлено редактором Good2Work Барзовой Елизаветой
