В рамках совместного проекта Good2Work и HeadHunter, мы беседуем с основателем компании ABBYY, Давидом Яном о главных задачах руководителя любого бизнеса, о роли акционеров в управлении компанией, а также о том, какие факторы влияют на мотивацию людей работать.
1. Ю.В.: Как у тебя получается организовывать коммуникации между людьми на операционном уровне?
Самая большая проблема заключается именно в этом: как сделать так, чтобы люди не потеряли мотивацию, предлагать что-то своё. Потому что все лидеры всех уровней очень амбициозны, и они считают своё мнение самым правильным, поэтому, когда приходится принимать решения, кому-то приходится отказываться от своего предложения. Это постоянная работа, объяснение общих целей, когда каждый видит маленькую точку, куда он хочет прийти, один говорит, что нужно идти в точку А, другой говорит, что нужно идти в точку Б, и они могут порвать друг друга, выцарапать друг другу глаза, пытаясь доказать свою правоту. Задача руководителя более высокого уровня заключается в том, чтобы разрешить их спор и попросить их рассказать, куда каждый из них хочет прийти в конечном счёте, существует ли точка С, куда они оба пытаются прийти. Они соглашаются, что цель у них общая, и руководитель должен выяснить, почему один сотрудник хочет идти к цели через точку А, а другой - через точку Б. и тогда мы начинаем друг друга понимать. Нужно дать возможность услышать друг друга, дать возможность увидеть более крупные цели, согласиться с большими целями, а дальше неэмоционально постараться аргументировано, конструктивно объяснить, почему достижение точки С возможна разными способами, и тут половина споров заканчивается на данном этапе. В конечном счёте, один из них просто пожмёт плечами и согласится с оппонентом, потому что если мы все хотим прийти к цели, то мы все должны идти через точку Б, и главное, чтобы мы все шли через точку Б, а не партизанским образом шли через А. Хотя и это бывает.
2. Ю.В.: Что ты имеешь в виду?
Руководитель - не провидец, он не всесилен, но он должен в таких конфликтных ситуациях помочь людям разобраться с проблемой, но даже он может ошибиться. Я сталкивался с такой ситуацией, когда мы все договаривались идти через точку Б, но какой-нибудь сотрудник во внеурочное время будет пытаться дойти до цели через точку А. и потом через некоторое время люди, пошедшие через точку Б, увязли в болоте, у них кончился бензин, а тут выходит этот сотрудник и говорит, что он всё-таки дошёл до цели через точку А, и мы уже на полпути к цели. Я часто встречался с такими ситуациями. Важно понять главную цель, и главное - не задавить людей прессингом вышестоящих решений, дать им возможность самостоятельно проявлять инициативу. Конечно же, при всём этом должна быть строгая внутренняя дисциплина - если договорились, значит, пошли.
3. Ю.Б.: Бывает ли, что решения принимаются быстрее, чем ты сейчас рассказываешь?
Иногда, в общем-то, не так и важно, как идти: через А или через Б, не всегда возникает вопрос жизни или смерти, каким путём идти, в большинстве случаев это не вопрос жизни и смерти, а это вопрос большей или меньшей эффективности, задержки сроков на 10% и так далее. И даже если ты уверен, что нужно идти через точку Б, а твой подчинённый говорит, что нужно идти через А, ты соглашаешься с ним: пусть пройдёт этот путь сам, пусть ошибётся, пусть набьёт коленки. Но ведь пока ты не набьёшь синяков, ты так и не научишься кататься на роликах. Да, и это тоже нужно! А как ещё?
4. Ю.В.: Как у тебя происходит процесс принятия решений?
Конечно, интуитивно бывает первое решение, оно не всегда бывает правильным, и я даже не знаю, в каком проценте случаев оно бывает правильным, и лично моя работа над собой и работа, которую я выполняю каждый раз, я пытаюсь научиться слушать людей, слушать их аргументы. И бывает так, что в процессе совещаний приходится менять мнение всей команде. Даже если мы до этого договорились об определённых действиях, а в процессе "разведки боем" становится понятно, что всё-таки это было неверным решением, и ещё не поздно сменить курс. Здесь нет рецептов, здесь нужен только опыт - если ты пять раз уже туда ходил, то знаешь, что если здесь началась трава, то дальше будет болото. То есть, это какие-то внутренние первые сигналы о том, куда движется рынок, куда движутся технологии разработки, и приходится принимать платформенные решения, приходится принимать архитектурные решения. И пока мы сидим здесь на берегу, у нас есть несколько архитектурных решений, и у каждого есть свои плюсы. Это жизнь, и здесь нет каких-то рецептов, кроме опыта, формирования команды людей, которые обладают этим опытом, а значит, к сожалению, какое-то количество раз ошиблись.
5. Ю.В.: Не чувствуешь ли ты, что, став акционером, ты стал меньше участвовать в процессах?
На самом деле, и да и нет. Часто ошибка акционеров в том, что он этого не понимает: менеджмент знает очень много детальной информации, которую ты не знаешь. И даже из своего предыдущего опыта или интуиции считаешь, что нужно делать так, а времена уже изменились, за два года всё сильно изменяется, и если два или три года назад ты сам управлял этим и делал так, то сейчас это может быть не совсем правильно. Поэтому во всех компаниях, так как во всех компаниях я не единственный акционер, я наблюдаю мощнейшее желание акционеров, да и меня, в том числе, в каких-то моментах, когда ты не удовлетворён результатом, сказать, как нужно сделать. Если ты удовлетворён большими ключевыми целями, то всё гораздо спокойнее, но всё равно у акционера остаётся желание, как нужно поступать, но, по крайней мере, здесь уже есть чем парировать менеджменту, что коль они достигают целей, то пусть они самостоятельно разбираются с тем, как они будут достигать этих целей. И с этим трудно поспорить, хотя некоторые пытаются. А когда есть не совсем идеальная ситуация, а в большинстве случаев она именно такая, то сейчас в большинстве компаний результаты не совсем такие, как ожидалось. И тут, конечно, акционеры, могут войти в раж и начать заниматься микроменеджментом, давать указания, что делать генеральному директору и его сотрудникам. Делаю ли я так? К сожалению, да. К сожалению, бывает такая ситуация, когда я точно знаю, что нужно действовать только так, как я считаю нужным, причём, нужно действовать быстро и нельзя терять времени.
6. Продолжение.
Понимаю ли я, что, вмешиваясь в процесс, я, на самом деле, помогаю бизнесу локально и краткосрочно, но мешаю бизнесу долгосрочно, потому что теперь эти решения приняты не человеком, и если они сработают, то камни полетят уже в мою сторону. Но всё зависит от того, как это сделано: можно любую правильную идею исполнить неверно, и так далее, и человек при этом не растёт. Да, это тоже понятно, и большинство акционеров разных компаний согласятся со мной в том, что они пытаются вмешиваться в управление компанией именно тогда, когда степень неудовлетворённости результатом превосходит определённый предел. Означает ли это, что в этот момент следует не столько вмешиваться в бизнес, сколько менять руководство - на этот вопрос ответом тоже послужат разные жизненные ситуации.
7. Ю.Б.: Микроменеджмент для руководителя - это работа с людьми?
Вообще, основная задача любого руководителя - это работа с людьми, и задача для 50 до 100% руководителей, в зависимости от их уровня. Чем крупнее руководитель, тем больший процент времени он должен тратить на общение с людьми, на расстановку их целей, на формирование их видения, взглядов, подбор этих людей и так далее, и тем меньше он должен что-то делать самостоятельно. К сожалению, бывают ситуации, когда человек занимается расстановкой людей проповедями в разных направлениях, и в какой-то момент он понимает, что на ключевой позиции человек перестал воспринимать какие-то проповеди, он перестал быть в канве ситуации. И тут уже одно из двух: или ты подхватываешь и начинаешь делать за него его работу, пытаясь найти другого человека на это место, или ты начинаешь просто делать его работу и пытаться его обучить делать эту работу ещё раз, если ты веришь, что что-то может измениться.
8. Ю.Б.: У тебя есть совет для руководителей, которые сошли с пути и стали двигаться в другом направлении?
Конечно же, нужно проявлять терпение, конечно же, здесь не бывает конфликта с одной стороны. Если взаимодействие между двумя сторонами, в данном случае, акционерами и топ-менеджментом, разрушилось, то редко когда бывает виновата одна сторона. И дальше бывает одно из двух: или хватает терпения у обоих сторон измениться настолько, чтобы снова попасть в рабочую зону комфорта и продолжать работать, или степень усилия одной из сторон или обеих сторон в этом элементе конформизма уже такова, что игра не стоит свеч. Объём усилий, которые нужно произвести над собой, с целью добраться до этой рабочей зоны, таков, что он начинает пагубно влиять на производительность труда и всё остальное. Но мне кажется, что нужно сделать несколько искренних попыток работы над собой и попыток найти рабочую зону комфорта, потому что мы же всё-таки принимали этого человека на работу, и он работает не один год, он уже забил много голов и проявил себя как профессиональный человек. Поэтому нужно попытаться всё остановить и снова начать работать. Сколько этих попыток нужно? Точно больше одной - у кого на сколько хватает сил. В этом смысле я считаю своим недостатком то, что я иногда предпринимаю слишком много этих попыток.
9. Ю.В.: Ты легко расстаёшься с людьми?
Если человек кладёт заявление на стол, я его подписываю не глядя. Всё, конечно, зависит от того, как человек уходит, но если его увольнение связано с частью переговорного процесса, я его не принимаю никогда. И когда человек говорит, что раз я не делаю так, как хочет он, то он уйдёт, то я подписываю его заявление сразу, даже пусть я после этого буду несколько месяцев не спать ночами и выполнять его работу, пытаясь найти замену и так далее. Но я не поддаюсь на какой-либо шантаж, ультиматумы. Если человек не рассматривает аргумент, связанный с его уходом как аргумент переговорного процесса, и видно, что он готов идти до конца, максимально предпринимая со своей стороны усилия найти рабочую зону и так далее, то в этом смысле у меня за 20 лет выработалось много "мышц" в шейном позвонке или в мозгу, и я могу досчитать до десяти и сказать, что я готов попробовать поработать ещё. Если он считает, что моё вмешательство противоречит целям нашей компании, то я прошу его озвучить это, потому что эти и мой интерес, в том числе. Поэтому я готов договариваться с любым человеком, если он проявляет профессионализм, лояльность к проекту и не рассматривает шантаж или ультимативный тон в процессе притирки.
10. Ю.В.: Какие факторы влияют на мотивацию людей работать?
Трудно сказать. Наверное, существует некий уровень этого либерализма и уверенности в будущем твоего бизнеса, необходимых для того, чтобы люди переместились, и я думаю, что в Северную Корею люди не переехали бы ни при каких условиях. Поэтому насчет Сколково с Сингапуром мне сказать сложно, но я считаю, что у России есть этот шанс. Если Россия не просто декларирует на словах, но и реализует на деле то, что здесь инвесторы и предприниматели могут быть уверены в будущем своего бизнеса, то это откроет дорогу. Что касается учёных, то им нужны возможности для своей научной работы: оборудование и лаборатории и студенты и аспиранты. Для коллег-учёных современные средства связи уже немного размывают эту грань, ты всегда можешь держать связь со своими коллегами через современные средства связи, и огромное количество проектов делается через океан, соавторы одной работы сидят в совершенно разных часовых зонах. Конечно, если ты сидишь на соседнем этаже, то это лучше, но, тем не менее, более критичным является доступ непосредственно к рабочим рукам, которые будут помогать тебе. Это те талантливые студенты, которые будут помогать тебе это делать. Я разговаривал с рядом профессоров известных вузов, и они бы готовы приехать, но если они не видят студентов с горящими глазами, то там им делать нечего. Они не хотят тратить годы своей жизни, они хотят кому-то это передать, взрастить поколение, и по сути, это учителя, которые хотят передать свои знания и опыт, а потом вместе со своими учениками публиковать статьи. Это школа.
