Система ценностей компании Nestle появилась с момента образования компании - это подтверждает опыт основателя компании Генри Нестле, создателя бренда Maggi - это люди, которые ставили интересы своих коллег и клиентов во главу угла. Таких же ценностей придерживается и Стефан Де Локер, генеральный директор компании "Нестле Россия".
1. Как ты расцениваешь то, что люди изменили свой подход к совместной работе?
Дело в том, что у нас была бизнес модель, основанная на реалиях десятилетней давности - множество частных ресторанов, гостиниц, а также огромное количество людей, которые посещали все эти заведения. Но становилось ясно, что сетей ресторанов и гостиниц становилось всё больше и больше, поэтому если нам нужно было донести свою идею до людей, то нам нужно было изменить свою работу от индивидуального подхода к профессиональному. И поэтому мы больше смотрели на KPI, чем это делал любой владелец ресторана или гостиницы. И если мы увидим эти перемены, примем ли мы их или будем так же счастливо жить в течение последующих десяти или двадцати лет? Или бы мы приняли это изменение и поговорили бы с людьми из розницы, которые дали бы нам обзор рынка. А здесь нам пришлось меняться изнутри. Мы пригласили людей из розницы, обсудили с ними, как они прошли через это изменение в течение последних тридцати лет, и они рассказали нам о том, что на самом деле происходило, а не просто поделились своим видением будущего. Потому что-то, о чём мы с ними говорили, уже происходило, и они этому уже научились - а мы это никогда не использовали в нашей работе. И это помогло нам понять, что если мы не изменимся сейчас, то мы ни когда не добьемся успеха на этом рынке. Поэтому многие люди сразу поняли, что мы должны что-то сделать. И более того. У нас были деньги, было время и возможность для проведения этих перемен наиболее комфортно, особенно, если учесть, что мы были в глубоком кризисе и приходилось догонять идущих впереди. В этот период у нас появилась возможность создать конкурентное преимущество и быть в чём-то первыми, и именно это убедило многих людей пойти на перемены.
2. Какие задачи сейчас стоят перед твоей командой?
Плюс 2009 года и кризиса был в том, что кризис - это идеальная возможность для изменений. Есть хорошая поговорка: "Не упусти кризис", - это означает, что если ты что-то не сделаешь сейчас, то потом ты это не сделаешь уже никогда. Если мы оглянемся назад, то увидим, что наша компания присутствует на российском рынке уже 13 лет, за это время мы очень выросли, возросли также и наши показатели. И с каждым днём становится понятнее, что твои важнейшие изменения лежат не в плоскости наращивания бизнеса, ты понимаешь, что рост как раз таки должен быть минимален. И нам повезло, что в России мы выросли настолько сильно, до сих пор мы вдвое превышаем показатели роста в других странах, и это не может не радовать, но это не так, как было раньше. Это позволяет нам остановиться и посмотреть на то, какой мы хотим видеть эту компанию в будущем, когда мы выйдем из кризиса. Мы составили список приоритетов, которые мы хотим воплотить в жизнь по окончание кризиса, и на этом мы сейчас и сосредоточены, некоторые из них краткосрочные, а некоторые из них долгосрочные. И один из приоритетов - это эффективность, потому что понятно, что эффективность на немецком рынке по сравнению с российским более велика. Это послужило толчком к тому, что мы решили, что эффективность в краткосрочной перспективе для нас наиболее приоритетна, если мы и впредь хотим добиваться тех же результатов, и всё, что мы сейчас делаем для увеличения эффективности, принесёт на прибыль в будущем, даже когда закончится кризис.
3. Расскажи о второй важнейшей задаче для компании.
Вторая задача - это ориентация на клиента, потому что сложилось мнение, что в кризис российский покупатель поведёт себя так-то и так-то. К сожалению, а, может быть, к счастью, нет больше российского покупателя. Среди наших потребителей в России есть люди с хорошим достатком, а есть люди со скромным достатком, и они ведут себя по-разному, поэтому и нам нужно быть аккуратными в ожидании потенциального поведения наших потребителей. Потому что успех, которого мы достигли в этом году, ожидал нас в тех сферах, где мы даже не предполагали его достичь год назад. Кризис десятилетней давности, о котором до сих пор вспоминают все бизнесмены, сильно отличается от кризиса этого года, потому что тогда и теперь мы живём в разных странах. Положительная черта нашего бизнеса - это то, что у нас пищевая отрасль, а людям всегда нужно будет кушать. Без сомнения, ты лучше не купишь машину в этом году, и будешь ездить на автобусе, но ты не можешь отказаться от еды на три месяца. Ты сможешь отказаться от многих вещей, но от еды ты не откажешься, поэтому нам нужно понимать, куда хочет двигаться наш потребитель, мы знаем, что спрос есть, пусть и не такой высокий, как раньше. Это позволяет нам при помощи некоторых техник ориентироваться на клиента, и становится ясно, что люди сейчас это знают, и они не уйдут, когда кризис пройдёт. Мы наметили себе несколько задач, которые помогут нам выйти из кризиса, некоторые из них долгосрочные, некоторые - краткосрочные. Важно уметь правильно воспользоваться этой возможностью и воплотить в жизнь перемены, а в кризис гораздо проще мобилизовать людей. Для меня работа в этой стране - это хорошая школа, потому что люди здесь очень образованные, очень компетентные, хотя и слегка неопытные, но это лишь потому, что изменения в этой стране происходят слишком быстро. Но люди готовы меняться, они быстро учатся, и очень приятно смотреть, как быстро у нас изменились к лучшему ряд задач.
4. Какие ценности для тебя важны лично?
Я даже не могу себе представить человека, у которого бы личные ценности отличались от тех, которыми он руководствуется в бизнесе. Опять же нужно уметь идти намеченным путём, важно быть счастливым и успешным. Вот эти ценности - залог того, что я работаю в этой компании уже в течение 20 лет, потому что они полностью совпадают с моими личными ценностями. Мы очень интернациональная компания, мы были образованы в 1866 году, а в 1867 уже стали интернациональной, поскольку Швейцария - очень маленькая страна, и если ты хочешь продавать свою продукцию через 30 километров, то ты уже находишься в другой стране. И эта интернациональность - это часть нашего бизнеса, поэтому и ценности у нас основаны на том, чтобы быть успешными в бизнесе. Первая ценность - это толерантность, потому что Швейцария - это маленькая страна, и в компании не могут работать только швейцарцы, поэтому нужно уметь разным людям работать вместе. Поэтому интернациональность и терпимость очень важны, и я лично считаю эти качества очень ценными - нужно уважать каждого человека, кем бы он ни был, если вы хотите плодотворно работать вместе. Вторая ценность - это прагматизм. В 1866 году, когда была основана компания, не было ни факсов, ни электронной почты, и для того, чтобы письмо из Швейцарии в Индию дошло, требовалось 12 недель, поэтому всем, кто делал бизнес в те времена, приходилось быть очень расчётливыми. А для этого нужно было изобретать новые решения. Это кардинально отличается от того, как сейчас ведётся бизнес - когда ты пишешь письмо, а в копию ставишь ещё 25 человек, и это занимает гораздо меньше времени. Это означает, что мы очень локализованы, очень прагматичны и не системно ориентированы. Это сильная стороны нашей компании, которая мне тоже очень нравится, потому что это качество позволят разным людям делать разные вещи.
5. Какие ещё ценности для тебя важны?
Мы очень хорошо относимся к людям - и это третья ценность. Наша целевая аудитория - это обычные люди, обычные российские домохозяйки, которые хотят покупать продукты хорошего качества для своих семей. Это часть бизнеса и это как раз те люди, которых мы ищем. Человечность в совместной работе - очень важная ценность, и она неразрывно связана с толерантностью. Для нас очень важны честность и открытость, потому что если ты хочешь работать в одной команде с людьми, то важно быть открытым. Трудно быть честным, но эти ценности важны, поскольку во времена перемен компании меняются недостаточно быстро, потому что компании не хотят видеть проблем, а компании без проблем не существует. Одно из направлений компании - это детское питание, детская формула еды, это как раз то, с чего Генри Нестле начал свою компанию, поэтому для нас важно сохранять высокое качество продуктов и быть честными. И если ты работаешь в этом бизнесе, необычайно важно полагаться на эти ценности.
6. Были ли в твоей жизни случаи, когда тебе приходилось выбирать между ценностями и выгодой?
Я расскажу историю Генри Нестле, я думаю, каждый сотрудник в компании знает, как была основана компания. Сейчас эта компания основывается на ряде руководителей, которые работают в разных местах. Если взять за пример бренд Maggi, то основатель этого бренда был человеком с очень социальным взглядом на жизнь, и на каждом предприятии бренда была школа и дома для людей, которые там работали. И этот бизнес неразрывно связан с ценностями людей, которые производят продукт с ценностями людей, которые будут его потреблять. Мы работаем в очень чувствительном бизнесе, и мы поставлены в жёсткие условия наших ценностей и реальности с нулевой толерантностью. Ты не можешь рисковать, ты не можешь принимать решения, которые сэкономят тебе немного денег, и мы можем подтвердить это сотнями историй, когда людям пришлось страдать из-за низкого качества. Мы не идём на компромисс и не обсуждаем какие-то действия, которые не соответствуют нашим представлениям, мы по-хорошему привержены качеству нашей продукции, мы не играем со здоровьем людей, и поэтому каждый день мы хотим, чтобы наша команда работала слаженно. Каждый день мы зависим от решений, которые принимают 12 тысяч сотрудников компании для того, чтобы наши потребители чувствовали себя хорошо. И это не только один продукт, который решит выпускать один человек, речь идёт о сотнях, тысячах, миллионах продуктов, и этими сотнями решений наши люди несут ответственность за конечного потребителя. И я думаю, что как раз гораздо важнее, чтобы эти ценности были частью компании, а не её историей.
