Осторожно! Фальшивые лидеры

Почему мы вновь изобретаем колесо?

Я утверждаю, что, по крайней мере, в течение нескольких последних десятилетий все великие компании, все лидеры своих отраслей, все компании, в которые инвестировали Фил Фишер, Уоррен Баффет и другие квалифицированные инвесторы, управлялись по одним и тем же принципам, которые и позволяли им достичь долгосрочного успеха. Более того, многие великие корпоративные лидеры с авторитарным стилем управления, многие великие волевые и своенравные предприниматели на протяжении своей карьеры кардинально изменили свой стиль управления, чтобы обеспечить своим организациям качественный рост и развитие. Достаточно взять громадную исследовательскую работу, лежащую в основе книги Джима Коллинза (Jim Collins) «От хорошего к великому» (From Good to Great) в качестве одного из множества доказательств.

В более чем 200 структурированных по компетенциям и ценностям интервью с топ менеджерами, предпринимателями и инвесторами, которые мы провели за последние два года, мы постоянно встречали один тот же набор компетенций и ценностей, ведущих их к успеху. В числе участников были лидеры из Бельгии, Великобритании, Германии, Голландии, Индии, Ирландии, Канады, России, США, Чехии и Франции.  В возрасте от 30 до 65 лет, с очень разным опытом и образованием, все они последовательно снабжали нас примерами компетенций, которые отлично вписываются в матрицу Билла или в матрицу Джима, или в матрицу Джека Уэлча, или в любую (назовите Ваш вариант) матрицу лидеров нового типа.

К сожалению, это вовсе не означает, что новый стиль лидерства уже победил в мировом масштабе. Это результат правильного отбора лидеров, практикующих правильный тип лидерства. Мы не нашли никаких доказательств, что «правильное», является синонимом «нового», а «плохое» означает «старое». В большинстве случаев мы имели дело с постоянным развитием в человеке правильных лидерских качеств и его борьбой с неправильными на протяжении всей его деятельности.

Разбитое сердце бизнеса

Предприниматели, добившиеся долгосрочного успеха, начинали как лидеры старого типа с волевым и своенравным характером. Но они несли глубоко в своем сердце мечту создать компанию, которая переживет их самих и, в идеале, будет жить вечно. Идя к своей мечте, даже самые авторитарные предприниматели направляют всю свою волю, силу и энергию на создание организаций, способных жить долго. Эта цельность и устремленность волевой личности помогает таким лидерам научиться справляться со своими авторитарными привычками. Любовь к людям и ответственность, свойственная этой любви, являются другим обязательным условием долгосрочного успеха лидера потому, что только эти чувства помогают находить правильный баланс отношений с людьми – главным ресурсом и самым большим риском любого бизнеса. Так рождается счастливый бизнес. И он остается таковым до тех пор, пока не прекращается процесс постоянного совершенствования через работу над ошибками. Лидер не может быть состоявшимся, но он может быть конченным.  

По мере развития бизнеса размер начинает иметь значение. В крупных частных компаниях сердце бизнеса еще продолжает греть и заботиться, но на периферии, общаясь с рядовыми сотрудниками, уже можно почувствовать «холодные ноги» пренебрежения и цинизма. Наступает время выбрать правильного СЕО.  

Выбор правильного CEO

Мы использовали примитивнейший механизм выбора. Составили список 400+ СЕО известных российских компаний и глав российских филиалов ведущих международных корпораций. Предположили, что эти люди уже прошли все мыслимые процедуры отбора, и посадили стажеров-студентов писать им письма с просьбой потратить час их времени на запись видео урока лидерства. С просьбой к ним обращался неизвестный старт-ап, имеющий миссию повысить эффективность и этику лидеров.  

Тест на доступность (как антоним высокомерия) оказался уникально эффективным. Высокомерие, как позже показали наши интервью, пожалуй, является самым большим недостатком топ менеджера. Этот недостаток лидера приводит организацию к медленному развалу в хорошие времена и к быстрому краху – в кризисные.

Формирование правильной базы акционеров

Билл Джордж также цитирует CEO Юнилевера (Unilever) Пола Полмэна  (Paul Polman), который  в своем недавнем интервью FT заявил: “Честно говоря, я не работаю на акционеров; я работаю на наших клиентов, на покупателей». Немного высокомерно, не так ли? Но Полмэн дяльше поясняет, что он имеет в виду.

Когда Юнилевер перестал публиковать финансовые прогнозы для фондового рынка, а цена акций компании упала по этой причине на 6%, реакция Полмэна была спокойной: «Продавали в основном хедж фонды. Я не рассматриваю их как долгосрочных инвесторов в любом случае». “Я думаю, что если Вы хотите привлечь долгосрочных инвесторов, Вам все легче становится разговаривать о социально ответственной бизнес модели»,- сказал Полмэн. «Такие инвесторы смотрят на гораздо большее число цифр, чем есть в балансе и отчете о доходах … речь не идет о выборе между прибылью и ответственностью, нужно и то, и другое – хорошо зарабатывать, творя добро. Я не рассматриваю такой подход как уступку».

Счастливый бизнес

Таким образом сделать бизнес счастливым просто: найдите неравнодушного и компетентного СЕО и сформируйте базу неравнодушных и компетентных акционеров. Вместе они многие годы будут обогащаться, творя добро. Это – формула устойчивого лидерства.

Мы поддерживаем любые усилия по пропаганде устойчивого лидерства. Устойчивое лидерство базируется на любви, целостности и стремлении к постоянному самосовершенствованию. Наш проект помогает молодым лидерам учиться слушать других людей, находить себе менторов на рабочем месте. Мы убеждены, что только модель «мастер-ученик» (непонятно, почему ее противопоставляют обучающейся организации) пригодна для выращивания настоящих бизнес - лидеров.  Этот путь никак невозможно срезать.

Осторожно, фальшивые лидеры

Кое-кто утверждает, что появление арбалета изменило все правила войны. Ведь неопытный арбалетчик мог убить рыцаря, на подготовку которого уходила вся жизнь. Поскольку руководящая карьера является мечтой большинства корпоративных бюрократов, а тратить жизнь на развитие лидерских качеств ох как не хочется, всегда есть немало желающих купить «арбалет лидерства». Желающих ими торговать становится последнее время все больше.

Продажа профессиональных знаний – «арбалетов» в финансах, учете, маркетинге и логистике больше не приносит ни престижа, ни прибыли столпам бизнес образования. Эти знания стали биржевым товаром (commodities). На рынке полно предложений добротной продукции по разумной цене. Бизнес школы, привыкшие к другим цифрам, начинают перестраиваться под обучение «мягким навыкам» - лидерству, в первую очередь. Мне кажется, им надо быть осторожнее. Для большинства бизнес школ преподавание лидерства не является ключевой компетенцией. Три года назад двадцатка ведущих мировых бизнес школ предлагала не больше двух дюжин программ по развитию лидерских качеств. Сегодня, торговать дипломом лидера то же самое, что торговать арбалетом, которым можно украсить стену, но из которого нельзя стрелять. Это даже не биржевой товар, это – имитация. Выдавать ее за реальную вещь – мошенничество.

За 100 лет с основания первой бизнес школы в Гарварде, институт бизнес школ с честью выполнил свое предназначение. Базовые знания в финансах, маркетинге и других дисциплинах, которых не хватало предпринимателям и начинающим руководителям, стали общедоступны, превратились в commodity или, если хотите, в добротный ширпотреб, который смешно продавать в роскошных универмагах за огромные деньги.

Теперь, чтобы сохранить лидерство и эксклюзивность в сфере бизнес образования, бизнес школам придется заново изобрести свой бизнес. Для этого нужны более серьезные усилия по маркетингу и развитию продукта, чем попытки в сотый раз перефразировать определение лидерства или нацепить свои ярлыки на давно известную продукцию. Любопытно как долго сможет сохранять свою блестящую репутацию бизнес школа, зарабатывающая, например, на перепродаже в своей броской упаковке лидерских курсов какого-нибудь Center for Creative Leadership, который сам по себе существует уже лет 40?