Александр Красавин, партнер игенеральный директор группы компаний "Коперник", рассказывает о своём умении совмещать две компетенции - умение быть скрупулёзным, ответственным и педантичным и умение подходить к процессу принятия решений творчески и нестандартно.
1. Какая твоя самая сильная компетенция?
Можно выделить две вещи, которые раздельно не столь редки, но вместе они встречаются достаточно нечасто. С одной стороны, это ответственность, педантичность и пунктуальность. А второе - это креативность, умение нестандартно принимать решения. Обычно это либо одно, либо другое, потому что приняв нестандартное решение, быть дальше чётким и скрупулёзным, сложно, я встречал это качество, но достаточно редко. С одной стороны, это даёт возможность развивать и администрировать бизнес, с другой стороны, это даёт возможность выходить из каких-то сложных ситуаций, которые у нас в стране происходят.
2. Как ты добиваешься педантичности от своих сотрудников?
У меня нет единого рецепта. Я могу сказать, что, фактически, ежедневная работа. Конечно, можно сформулировать, что я кого-то "заклёвываю". Когда я прихожу на какое-то новое место работы, и люди не привыкли к моему стилю управления, то первые три месяца для них могут быть непростыми. Но я систематически им напоминаю с первого совещания, которое я провожу о том, какие принципы я исповедую. Первый принцип - я никогда не требую от людей большего, чем я требую от себя. То есть, если нужно в какой-то период работать 24 часа в сутки, значит, я тоже буду работать 24 часа в сутки. Если нужна какая-то интенсивность, то я буду делать то же самое, если нужна чёткость и креативность, то я стараюсь это делать в меру своих профессиональных знаний. Я исхожу из того, что те руководители, которых я привлекаю на определённые направления, они каждый в своём направлении профессиональнее, чем я.
3. Откуда ты черпаешь креативные идеи?
Возникают они в процессе мыслительного процесса, который в моём случае не прекращается никогда. Я часто ловлю себя на мысли, что даже во время отдыха, в ресторане, аэропорте, я смотрю и стараюсь придумать, что бы я сделал по-другому для того, чтобы потребителям услуг было бы удобнее и выгоднее. Некоторые называют это врождённым пессимизмом. Можно сказать, что у меня глаз намётан на недостатки, поэтому друзья считают, что я пессимист, однако, я отношусь к этому нормально. Никто не идеален ни среди людей, ни среди компаний. Не идеальных бизнесов, нет идеальных компаний. Один великий человек сказал: "Бойтесь совершенства, оно вам не грозит", - замечательная фраза, ей стоит руководствоваться почаще.
4. Как у тебя проходит процесс принятия решения?
Я стараюсь идею с кем-нибудь обсудить. После того, как она зарождается у меня в голове, начинается процесс доработки, шлифовки, а дальше я стараюсь её обсудить либо с партнёрами, либо с коллегами, в зависимости от уровня этой идеи, я стараюсь аккумулировать какие-то отклики и отзывы на эту идею и отфильтровать их. В моём понимании отклики бывают сугубо субъективными, иногда правильные, иногда ошибочные, но в целом это даёт общую картину, как люди реагируют на то или иное рациональное предложение. А дальше всё уже касается рабочего процесса и интеграции и внедрения этой идеи на практике - это самое простое и в чём-то сложное. Внедрить несложно, а вот проконтролировать, чтобы это было внедрено - сложнее. Ещё ведь нужно и мониторить, чтобы это осталось вживлённым в тот организм, который уже существует.
5. Часто людям тяжело выходить из зоны комфорта...
Это свойство любого человека - всегда легче находиться в том состоянии, в котором ты сейчас находишься: если он лежит, то легче лежать, если сидит, то сидеть и так далее - это нормальная ситуация. У меня был опыт сокращения костов во время кризиса. Во-первых, я всегда стремлюсь оставаться ногами на земле в период бурных ростов и не раздувать затраты. Поэтому, в периоды кризиса я не могу сказать, что мне приходится много сокращать. Однако, мне пришлось сократить фонд оплаты труда, но не путём сокращения людей, а путём уменьшения зарплат. Есть теория, которая говорит, что зарплату нельзя уменьшить, можно только сократить человека, либо только увеличить зарплату, но уменьшить её невозможно. У меня был опыт в начале кризиса 2008 года, когда я сократил зарплаты на 35%, и сделал это очень просто: я собрал всех и сказал, что есть два варианта - либо я был бы вынужден сокращать людей, и никто из них не знал бы, кого я сокращу, либо мы оставляли 100% штата, но сокращали зарплаты на 35%, включая меня. У меня не было ни одного человека, который бы не подписал изменения в условиях своего трудового договора. Все отнеслись к этому с пониманием.
6. Как ты внедряешь какое-нибудь новое решение?
По большому счёту я пытаюсь рассказать о тех возможных перспективах, которые грядут в связи с новшествами: открыв новые направления, мы из "маленькой серой мышки превратимся в большого белого хомяка". Если это изменения в бизнесе, то мы стараемся найти руководителей, которые бы обладали профессиональными навыками в своём направлении и обязательно обладали бы харизмой для того, чтобы старая команда увидела бы огонь в его глазах и почувствовала, что сейчас мы внедряем что-то, что привнесёт глоток свежего воздуха, расширит сферы нашего влияния и добавит краски в палитру. Это немаловажно, потому что все изменения производятся конкретными людьми, и одно и то же изменение может случиться или не случиться в зависимости от того, кто его будет производить. Это очень важно.
7. Про скрупулёзность и принятие решений.
Есть вопрос скрупулёзности: если рассматривать какие-то конкретные шаги, то невозможно внедрить какое-то нововведение, собрав большое совещание и сказав, что будет только так. Это невозможно, это ни к чему не приведёт. Это один шанс из тысячи в том, что это внедрение будет успешным, потому что это будет восприниматься как обязанность и обуза, и всячески будет отторгаться тем организмом, который уже существует. Поэтому я всегда на стадии внедрения каких-то изменений стараюсь провести беседы с какими-то руководителями, которых коснётся это изменение и проиллюстрировать их, не анонсируя это изменение, намекнув им либо на проблемные точки, либо на направления, которые можно доработать, либо на то, где можно заработать либо сократить издержки. Важно, чтобы люди сами начали размышлять на эту тему.
8. Как ты поступаешь, если сотрудник принёс тебе идею, над которой ты сам думал ранее?
Неважно, если я до этого додумался месяц назад, а они на месяц позже - это не принципиально - мы ведь додумались до одного и того же. Поэтому я фактически получаю единомышленника, и это является основным залогом успеха. Обычно я стараюсь сделать так, чтобы те, кто не принимает это, составляли 10%, и это уже административный ресурс, и смело могу предположить, что какая-то доля харизмы позволит мне додавить это решение и навязать его.
9. Приведи пример, когда тебе пришлось внедрять какую-нибудь новую систему.
На одном из предыдущих мест работы, когда я появился, было две глобальных проблемы: первая - это отсутствие чёткой организационной структуры, была сплошная горизонталь, и каждый считал возможным подойти к генеральному директору, доложить, получить поручения и так далее. А вторая проблема, которая существует во многих средних компаниях - это проблема дисциплины на рабочем месте. Первое, что мне пришлось сделать - это провести кадровые перестановки - набрал руководителей направлений, им я дал на откуп создание внутренней структуры и назначение людей. Я считаю это очень важным, потому что если ты как руководитель хочешь какого-то конкретного результата, от конкретного руководителя, ты не должен его ограничивать жёстко в его действиях. Например, в кадровой политике, если она не выходит за рамки кадровой политики компании, в принятии каких-то управленческих решений и так далее. Просто получается следующее: вот велосипед, ты должен приехать туда-то, но педали не трогай, до руля не дотрагивайся, сядь задом наперёд - в этом случае велосипед никогда не доедет.
10. Как ты решил эти две проблемы?
Были наняты руководители, были решены некоторые вопросы, а потом я с каждым руководителем пообщался отдельно и спросил у них, устраивает ли их дисциплина. До этого были случаи, когда документы не готовились вовремя, а получали по шапке за это сами руководители. Я с ними поговорил, и они мне сказали, что иногда что-то не успевают сделать, потому что хромает дисциплина - они сами об это проговорились. Я спросил у них, согласны ли они были на какие-то показательно-жёсткие меры для того, чтобы восстановить дисциплину, и все сказали, что согласны. Тогда пришлось вводить очень жёсткую систему штрафов. Спустя несколько месяцев меры были введены, за пять минут опоздания накладывались штрафы, а за следующие пять минут штрафовали вдвойне. Конечно, я смотрел, чтобы людей не штрафовали излишне, потому что бывают всякие форс-мажорные ситуации, особенно когда человек работает до часу ночи, а с утра вдруг опоздал на 15 минут. Но в целом были проведены показательные "порки", и в следующем месяце опозданий уже не было. Да, я знаю, что меня ненавидели в течение трёх месяцев 99% компании. Но результат был налицо, по результатам года компания выплатила своим сотрудникам бонусы, которых бы не было, если бы компания продолжала существовать в том формате, в котором она существовала до этого, и в результате все остались довольны. Но изначально, конечно, это было воспринято в штыки.
