Аксель Книэль, Генеральный директор компании Whirlpool в России и СНГ, рассказывает о своём умении принимать риски, работать в условиях Российского рынка и об умении делегировать полномочия.
1. Какая твоя самая сильная компетенция лидера?
Во-первых, я думаю, что нет одной какой-то одной сильной компетенции. Я уверен, что это совокупность компетенций, и для меня существуют три-четыре самых важных из них. Первая - это интеллектуальное лидерство, вторая - ответственность, а третья - способность принимать риски. Третья компетенция заключается в том, что всё, что мы делаем, основывается на прочной основе ценностей, которыми мы никогда не поступимся. И последняя, но далеко не самая незначительная - это способность привлекать и удерживать талантливых людей в компании. Если у тебя есть замечательная идея, но нет людей, которые могли бы эту идею реализовать, ты естественным образом потерпишь неудачу. Изменений не произойдёт. И для меня все эти четыре ценности имеют более или менее одинаковую значимость. Я всегда говорю. Что не у всех людей одинаково развиты одни и те же навыки, поэтому ты столкнёшься с сильными и слабыми сторонами разных людей. Если вы меня спросите про моё личное прошлое, то я бы лучше попросил вас спросить моих сотрудников, а не меня. Но если вы хотите услышать мой ответ, то я хотел бы сказать, что интеллектуальное лидерство - это то, чему я уделяю больше времени, и мне очень нравится этим заниматься.
2. Что ты имеешь в виду?
Интеллектуальное лидерство означает, что ты никогда не принимаешь статус-кво. Ты постоянно ставишь перед компанией новые цели, даже если в данный момент у тебя и так отличные результаты. Это означает, что ты никогда не сидишь в зоне комфорта и не думаешь, что если у тебя сейчас хорошие результаты, то можно спокойно делать всё, как привык делать всегда. Поэтому нужно всегда ставить новые цели перед компанией, к тому же, ты должен сочетать новые цели с креативным, нестандартным мышлением. Это приводит тебя на новый уровень, потому что только здесь ты можешь добиться небывалых результатов. Я всегда говорил, что лидерство в чистом виде ничего не значит, и, как я говорил ранее, нужно, чтобы талантливые люди помогали тебе добиться желаемых результатов. И только после этого ты можешь сделать трансформацию. И, по большому счёту, ты всегда находишься в изменении, и когда ты достигаешь одной точки, ты сразу начинаешь думать, что же будет дальше. Вот что я включаю в понятие интеллектуального лидерства.
3. Можешь сказать пару слов о важности мотивации?
Случается, когда ты продумываешь всё на несколько шагов вперёд, то ты можешь растерять людей, с которыми ты работаешь, только потому, что они ещё не дошли до того, до чего дошёл ты сам. У них нет точно такого же видения и понимания, что должно случиться. Поэтому нужно тратить много времени на объяснение положения вещей и увлекать их собой в путь. В нашем случае, особенно в России, у нас была очень хорошая бизнес модель, когда я пришёл руководить компанией в 2008 году. У нас был очень прибыльный и очень стабильный бизнес, поэтому продолжать в том же духе было очень удобно. Но смотря на то, что творилось в других отраслях с тот период в России с точки зрения политического регулирования, стало ясно, что продолжать работать в том же ключе было невозможно, это был оффшорный бизнес. Поэтому нам нужно было меняться, и толчок последовал не только от людей в компании, но и из штаб-квартиры. Зачем рисковать и делать что-то по-другому, ведь всё было и остаётся прекрасно. Для этого нужно много разговаривать и убеждать людей в том, что изменения необходимы. Это первое. Второе - это то, что ты никогда не откладываешь своё решение на потом, а ведь так и хочется сказать, что что-то можно сделать месяцев через 6, но ты должен быть выше этого и ясно понимать, почему изменения так необходимы.
4. Расскажи о своём подходе к ведению бизнеса в России.
Я верю, что сегодняшнее процветающее поколения молодых менеджеров в России довольно хорошее. Они могут различаться своей квалификацией и знаниями от людей в западной Европе, но в то же самое время им присущи другие ценности и другие навыки, которых в Европе не найдёшь. Для меня одним из самых важных таких качеств - и оно идёт в разрез с часто встречающейся ленью - является умение собраться и идти вперёд, сколько бы не потребовалось. Я попутешествовал по миру довольно много, я руководил другими компаниями, и я редко видел людей на четвёртом или пятом уровне в организации, которые бы без вопросов оставались на работе до 11, 12, а то и до часу ночи для того, чтобы отправить последнюю машину с товаром и доделать ещё какую-нибудь работу. И для меня это удивительно, в других странах такое не встретишь. Но, в то же время, если уж судить строго, то во всех, даже в молодых людях присутствует дух Советского Союза, который есть и в повседневной жизни и в образовании. Это то, что мы видим на улицах, в ресторанах. И риск заключается в том, что людям до сих пор необходимо говорить, что им нужно делать каждый день, причём объяснять очень подробно для того, чтобы они не сделали ошибку.
5. Как ты это делаешь?
Я исповедую различные идеи. Я верю в способность каждого делать бизнес и руководить бизнесом, за что бы человек ни был в ответе и заставить человека отвечать за это. И если посмотреть на одну из самых больших перемен, которые я сделал, то это был мой уход из организации, где каждый сотрудник отчитывался перед генеральным директором, получая обратную связь по каждому сделанному шагу. Пришлось потратить много времени, потому что людям пришлось адаптироваться к такому подходу в ведении бизнеса. Если я посмотрю назад, то могу сказать, что я не растерял ни единого человека, с которым не хотел расставаться. Все хорошие люди остаются здесь, и они счастливы, что остались. Текучесть кадров у нас очень низкая, потому что людям хочется брать на себя ответственность. Это меняют представление о том, как сделать человека ответственным за то, что он должен делать.
6. Какие способы управления компанией ты используешь?
Во-первых, я хочу сказать, что я не против микроменеджмента - это совсем не плохо, если применяется в правильный момент времени. Я никогда не мог сказать, что у меня наготове была идеальная формула управления компанией. В своей жизни я делал ряд ошибок в течение последних полутора лет, когда я делегировал слишком много полномочий другим людям, которые не могли с этим справиться, или же когда я делегировал человеку слишком мало полномочий, вводя его в заблуждение. Для меня это опыт и ошибка. Чтобы ты не делал, люди должны понимать, что в любой момент ты можешь взяться за работу и сделать её всю до последней цифры и последнего вопроса, а они должны будут ответить за всё. Тебе нужно, делегировав полномочия, задать затем вопрос, на который ты должен получить ответ во всей организации. Второй момент - при общении с различными людьми, ты должен иметь в виду, что каждый человек решает один и тот же вопрос по-разному. Кто-то может передать задание другому, но никаких действий не будет предпринято, просто потому что они не знают, что делать в случае, когда ты делегируешь ответственность, и это очень рискованно, потому что многое будет не сделано. Другие могут принимать неправильные решения. Но тут важно, чтобы ты принял это неправильное решение, потому что ошибается каждый, но он обязан научиться на этой ошибке, и шанс даётся лишь раз. Для меня это как своеобразный тест.
7. Можешь привести пример?
Знаете, я могу привести массу примеров. Если говорить о практических примерах, то я расскажу о том, как работать с партнёрами, с которыми выбираешь стратегию кампании и объём вложенных средств. Когда я только приехал, все и каждый ходил вокруг моего стола и задавал мне один и тот же вопрос: "А зачем нам менеджер по маркетингу?". Тут много ответственности, и это первый шаг. Потом подумай о менеджерах продуктов и менеджерах по продажам, которые должны вести предметные разговоры с нашими торговыми представителями. Здесь ты просто начинаешь поднимать планку. Начинаешь ты с самого низа, постепенно повышая планку того, что они могут решить самостоятельно.
8. Думаешь ли ты, что для того, чтобы быть успешным, нужно понимать бизнес глубже?
Это как раз то, что я имел в виду: нужно уметь в любой момент просверлить отверстие сверху донизу. Если ты будешь просто оставаться на поверхности, то очень быстро ты потеряешь контроль, особенно на таком рынке, как Россия, потому что изменения здесь происходят очень часто. Если мы посмотрим на рынок, скажем, в Германии, то он там более или менее стабилен. И это первый аспект. Второй аспект - это то, что в организациях есть структуры, существующие годами, и люди, выполняющие годами свою работу. Даже если сменится руководство, даже если руководитель будет отсутствовать в течение нескольких месяцев, то ничего не изменится, потому что вся машина целиком работает по накатанной. Когда ты приезжаешь в Россию или Украину или на любой другой развивающийся рынок, ты сталкиваешься с очень изменчивой структурой и тебе нужно меняться гораздо быстрее. Как следствие, тебе нужно лучше понимать, что происходит, тщательнее концентрироваться на деталях в каждом аспекте бизнеса, чем в более стабильной экономической обстановке.
