Аксель Книэль, Генеральный директор компании Whirlpool в России и СНГ, говорит о ценностях, являющихся важными в его компании, а также о том, почему важно уметь принимать рискованные решения ради успеха в будущем.
1. Какими ценностями ты руководствуешься в бизнесе и в жизни?
Во-первых, я считаю, что ценности в бизнесе и в жизни не должны различаться. Они должны быть одинаковыми, иначе мы получим двуличного человека. Хотя, это очень сложно. Существуют четыре ценности, которые для меня являются основными: первая - это уважение, уважение - это отправная точка для всего, что ты делаешь. Если я не буду уважать своего оппонента, моего партнера в бизнесе ил в жизни, и если этот человек не уважает меня, то сложно с ним вести более-менее честный разговор или работать вместе. Уважение - это основа для ведения всех дел без каких-либо предрассудков. Вторая моя ценность - это широта мыслей. Это значит, что мы всегда должны быть открыты для любой точки зрения и любой идеи. Это просто делает нас лучше. Я, например, приехал в Россию, ничего не зная об этой стране. И если бы я не был открытым, если бы я не слушал, что говорят другие люди - а это могло быть совершенно противоположное тому, что я думал, - я бы потерпел неудачу, потому что здесь и рынок, и люди разные. То же самое относится к работе над собой, нужно быть открытым к разным странам, разным людям, разному происхождению - это как раз то, что делает жизнь более захватывающей и богатой! То же самое относится и к бизнесу - это улучшает бизнес и приводит к лучшим решениям.
2. Какие ещё ценности для тебя важны?
Третья ценность - это доверие, которая может быть очень коварной, потому что между доверием и контролем есть ещё кое-что. Самая коварная вещь в доверии заключается в том, что оно похоже на аванс, потому что ты не знаешь, как твоё доверие будет воспринято. Поэтому ты платишь за что-то, но не знаешь, что из этого выйдет в конечном счёте. Для того, чтобы завоевать доверие требуются годы, а разрушить его можно за секунду. Лучший пример, в данном случае - это финансовый кризис. Если вернуться на год назад, когда обрушились Lehman Brothers, то потребовалось длительное время для того, чтобы вернуть хоть какое-то доверие в бизнесе. Мы не знали, получим ли мы деньги или сможем ли сами оказаться платёжеспособными. Всё разлетелось за считанные секунды. И с тех пор все работают над воссозданием доверия, потому что без него мы никогда не вернёмся к процветанию. И последняя, но далеко не самая незначительная ценность - это честность. Честность, на самом деле, очень проста: это значит, что ты никогда не будешь идти на компромисс ни с одной из вышеперечисленных ценностей, не важно в какой ситуации ты окажешься, будь то в бизнесе или в личной жизни. Ты никогда не поступишься с уважением, доверием и открытостью. Если же ты это сделаешь, то все твои ценности потеряют всякую ценность. Поэтому честность - как ракушка вокруг всех этих трёх ценностей.
3. Есть ли у тебя какой-нибудь пример, когда твои ценности помогли тебе преодолеть трудности?
Во-первых, мы каждый день принимаем по десять решений, и, вероятно, три из них могут быть совершенно неверными. И нам приходится исправлять наши ошибки на следующий день. И ничего страшного в этом нет, и в России это сделать гораздо легче, чем на любом другом рынке. И как только правильных решений будет больше, чем неправильных, будет всё хорошо. Приведу такой пример: у нас был партнёр, который серьёзно нас подвёл ещё до того, как я приехал в Россию. Он ушёл и больше не появлялся, оставив нам очень большой долг. А сейчас этот партнёр вернулся и хочет возобновить бизнес с небывалыми условиями: предоплата, большая маржа, большая прибыль и так далее. Конечно, это очень заманчиво, особенно когда рынок находится не в самом лучшем состоянии, и ты страдаешь из-за того, что страдают другие. Но ты должен провести для себя чёткую линию. Для меня это был просто ответ нет. Я не пойду на компромисс с честностью и доверием только для того, чтобы заработать дополнительные деньги. Я никогда больше не смогу доверять этой компании снова. И я принял решение, что я не буду возобновлять отношения с этой компанией.
4. Какая задача в данный момент стоит перед твоей компанией?
Задачи, стоящие передо мной сейчас никак не отличаются от задач, стоящих перед любой другой компанией в нашей отрасли, например, это борьба с низким спросом. Я думаю, что по нашей отрасли кризис ударил значительно больше, чем по любой другой, может быть, так же сильно, как и по автомобильной отрасли. Почему? Потому что если у тебя трудности с деньгами, то ты вряд ли купишь новый холодильник, если старый ещё работает. Ты не будешь переделывать свою кухню, а сделаешь это через год. То же самое и с машиной - ты лучше отложишь покупку новой на год. По нам очень сильно ударило падение спроса. И с финансовой точки зрения ясно, что мы не получали тех прибылей, на которые рассчитывали, и ситуация не улучшалась, и риск долгов только повышался. Это ведёт к давлению на прибыльность. Картина вырисовывается скверная: эта ситуация периодически бьет по тебе, и у тебя нет времени, чтобы подготовиться к очередному удару. Здесь важны две вещи: первая - это то, как ты на это реагируешь как лидер. Как лидер, я думаю, я обязан давать своей команде стабильность и уверенность, и первая ошибка в данной ситуации - начать нервничать и принимать какие-то необдуманные поступки, пытаясь соединить несоединимое каждые пять минут. Это создаёт неопределённость, нестабильность, а люди этого не любят. Мы проводим много времени в разговорах с нашей командой, говорим им о том, что мы здесь надолго, и что мы не должны опускать руки от того, что сейчас происходит.
5. Что ещё ты делаешь?
Ещё одна вещь - это то, что думает корпорация, и это очень взаимосвязано. Whirlpool - крупнейший производитель бытовой техники в мире. Мы почти в два раза больше нашего конкурента, поэтому мы менее уязвимы в этой ситуации, чем все остальные более мелкие игроки на рынке и в других отраслях. Можно балансировать между разными регионами, рынок Соединённых Штатов уже возобновляется, и азиатский, и латиноамериканский, и североамериканский рынки чувствуют себя довольно хорошо. Даже если у тебя проблемы в каком-то регионе в Европе, особенно в России, ты можешь балансировать. Важно не терять из виду дальнюю перспективу. Для нас Россия является приоритетным рынком на ближайшие пять-десять лет. И я абсолютно уверен, что рынок восстановится быстрее, чем мы все думаем. Также это обусловлено менталитетом россиян. Мы должны продолжать работать для того, чтобы быть готовыми к этой перемене и всегда быть на одной волне с рынком и не отворачиваться от него только потому что сейчас слишком тяжело. Нам нужно энергично приниматься за решение этих вопросов; мы ужесточаем кредитные лимиты, но мы никогда не должны терять из вида, зачем мы здесь. А мы здесь затем, чтобы достичь больших высот, а не для того, чтобы решать мелкие проблемы.
6. Можешь сказать пару слов о принятии рисков?
Ответственное принятие рисков для нас в последние годы заключается в приобретении наших собственных складов в России. Гораздо удобнее, когда дилеры самостоятельно забирают товар на своих машинах прямо с фабрик по всему миру, самостоятельно общаясь с клиентами и платя нам в евро. Это отличный способ вести бизнес! Нам становилось понятно, что, так как наши дилеры становятся всё более профессиональными, более европеизированными и продвинутыми, они не согласятся это делать на протяжении длительного времени. Они попросят нас продавать им товар в России и за российскую валюту. На это трудно пойти, но, в конце концов, нужно принять решение о том, чтобы привозить товар сюда на хороших условиях. Мы много работали над тем, как выстраивать ценовую политику, как настроить её на работу так, чтобы потери для компании были бы минимальны и как и чему можно научиться в сложившейся ситуации. В конце концов, если бы не приняли этот риск, не сдвинули всё с одной точки, мы бы сейчас были в очень сложной ситуации. Рисковать нужно! Нужно делать изменения, но обдуманно, а не просто говорить, что завтра мы откроем склад, а дальше посмотрим, что из этого выйдет. Всё должно быть сделано в правильным подходом и правильными людьми. Мы наняли людей со знаниями в этой области для того, чтобы быть лучше ко всему подготовленными.
7. Опиши бизнес модель своей компании так, чтобы она была понятна ребёнку.
Когда ты играешь в футбол, то ты хочешь играть в каждом футбольном матче. Если ты футбольный фанат, то ты хочешь присутствовать на каждом матче. Мы Whirlpool. Мы хотим плитой в каждой кухне, где твоя мама готовит, мы хотим быть каждым холодильником, откуда ты достаёшь банку с колой, мы хотим быть каждой стиральной машиной, в которой ты будешь стирать свою грязную одежду. Я хочу быть в каждом доме. Моя работа заключается в том, чтобы в каждом доме в России стояла плита Whirlpool, холодильник Whirlpool и стиральная машина Whirlpool. Всё просто. Мой четырёхлетний сын каждый раз, когда мы проходим мимо большого логотипа компании возле какого-то офиса, спрашивает меня, чем я занимаюсь. И я всегда отвечаю ему, что я продаю стиральные машины. Дети любят стиральные машины, они любят заглядывать в барабан. А потом мой сын смотрит на меня и спрашивает: "Продашь мне одну?", - и это как раз то, чем я занимаюсь. Я продаю стиральные машины людям.
