Кирилл Татаринов, вице-президент MicrosoftBusinessSolutions, рассказывает нам о своём умении доводить начатое дело до конца, а также о специфике работы в старт-апе и опыте перехода из собственного бизнеса на должность наёмного менеджера.
1. Какая твоя самая сильная компетенция?
Для меня самое важное - это доводить дело до конца, и двигаться к чётко установленной цели и полностью фокусировать всю свою энергию на том, чтобы завершить начатое дело.
2. Где грань между упорством и настойчивостью и упрямством?
Это всё зависит от рынка, от конкретной ситуации, но очень часто бывают случаи, когда остановленный или полностью закрытый проект и тот факт, что вы его закрыли, является ещё большим успехом, чем его продолжение. И в данной ситуации, что бы вы ни делали, нужно постоянно отслеживать конъюнктуру, рынок, всю динамику того, что происходит с тем, чтобы постоянно отслеживать изменения и подстраивать стратегию того, что вы делаете, подстраивать под то, что происходит вокруг вас. И в то же время, как-тонужно пытаться смотреть вперёд и настроить стратегию на то, что будет. Иногда это влечёт за собой остановку проектов, и с моей точки зрения, это может быть ещё более успешным решением, чем его продолжение.
3. Как ты понимаешь, что нужно делать, а что нет, и как ты доносишь это до своих сотрудников?
Если у человека, работающего в группе, возникло ощущение, что вдруг его руководитель неожиданно изменил стратегию, то это говорит о том, что это не очень правильно сориентированный руководитель с точки зрения коммуникации. Руководитель, который проводит такую коммуникационную политику, при которой любое изменение такого типа очень хорошо понято, осмысленно и принято всеми, кто принимает участие в реализации, - вот такой руководитель в состоянии делать такие перемены, делать это достаточно быстро и вести за собой всех, кто участвует в реализации стратегии. Это очень важно.
4. Есть ли какой-нибудь пример?
Был один проект, который в один момент пришлось остановить, потому что он не приносил денег. Такое решение принимать очень трудно, потому что есть какая-то группа людей, которые этим продуктом с радостью пользовалисьпользовалась, а тут ты выходишь на рынок и говоришь о том, что этого продукта больше не будет. Такое Такие решения принимать очень трудно, но нужно.
5. Можешь рассказать о своём опыте создания собственного бизнеса?
Да, у меня был такой опыт. Когда когда мы начинали маленький программистский бизнес, с коллегой. Мы с ним занимались консультированием, потом родилась идея программного продукта, которую который мы, в конечном счёте, и сделали. Естественно, это было достаточно трудно, и перспектива вероятность того, что из этого получится что-то хорошее, была незначительна. Уже тогда было известно, что среди старт-ап компаний выживает в лучшем случае одна из десяти. В этой ситуации на меня вышла большая японская компания, которая очень хотела взять меня на работу. В этой ситуации любой нормальный человек пошёл бы работать в эту японскую компанию с поквартальными поездками в Японию, с бесплатным изучением японского языка и с прекрасной, хорошо устроенной жизнью и хорошей зарплатой. Но вместо этого я остался в этом старт-апе, на это повлиял ещё и мой партнёр, который меня уговорил. Вот такой у меня был опыт.
6. Как не поддаться искушению бросить старт-ап в начале?
Это очень часто случается, и многие люди идут в бизнес и создают компании, неправильно поставив долгосрочные цели. Если человек строит бизнес для того, чтобы его продать, то эта компания и будет построена таким образом, а если она так построена, то её никто никогда и не купит. А если человек делает бизнес с идеей создания какой-то ценности, то достигаются правильные цели.
7. Сложно ли было стать наёмным менеджером в компании после руководства собственным бизнесом?
Ни в одном бизнесе нет такой ситуации, что вы единственный, и вы никому не подчиняетесь, и нет никого над вами. Над вами всегда кто-то стоит, вы всегда входите в какую-то структуру, где вы перед кем-то должны отчитываться: либо это налоговая инспекция, либо это правительство, либо Совет Директоров. Мой подход к корпоративному менеджменту, в котором я нахожусь в течение 15 лет после того, как мы продали наш бизнес, был именно такой, что я не работаю не на кого-то, а я продолжаю работать на себя, я ставлю свои собственные цели, просто я при этом кому-то отчитываюсь. Этот кто-то, в данном случае, это президент нашего Business divisions, для меня он фактически как Совет Директоров, а я веду свой собственный бизнес и именно так на это и реагирую. С этой точки зрения ничего не поменялось. Аспект, который помогает достигать каких-то успехов - это именно то, что ты не думаешь, что ты работаешь на компанию. Естественно, я часть компании. Очень часто можно отличить человека по тому, как он говорит о компании, в которой он работает. Очень многие люди, говоря о своей компании, использую местоимение "они", вместо того, чтобы говорить "мы".
8. Как связать сиюминутную необходимость и будущие перспективы?
Это очень интересный и актуальный вопрос, учитывая специфику того, чем я сейчас занимаюсь. Я руковожу Microsoft Business Solutions, мы представляем на рынок системы ERP и CRM под общим видением, которое мы называем динамичным бизнесом. Фактически, мы объясняем организациям и корпорациям, как они могут быть более динамичными, как они могут повысить производительность своих людей, как они могут сделать их свои деловые процессы более гибкими - и всё это сделать на базе наших продуктов Microsoft Dynamics. И с этим видением мы очень доходчиво объясняем и делимся идеями, как должно выполняться стратегическое планирование, как должны быть реализованы системы, как должны быть реализованы системы покупки, продажи, расчета зарплаты и так далее, и тому подобное. За счёт этого видения динамичного бизнеса, нам и самим удаётся быть динамичными и самостоятельно. Microsoft trans Microsoft. Где-то есть и SAP, но спрятан так, что его никто не видит.
9. Почему коммуникация внутри компании так важна?
Коммуникация - это очень важный аспект, но хотелось бы разделить отличать обычную рабочую коммуникацию от коммуникации, связанной с какими-то грядущими переменами. При обычной рабочей коммуникации у меня построен график, который мне позволяет не то чтобы держать руку на пульсе, но быть полностью в контакте с моей организацией. Это не только люди, подчиняющиеся мне напрямую, но и люди, которые подчиняются им, или просто какие-то люди внутри организации, с которыми мне нужно постоянно поддерживать контакт. Я делаю это регулярно, и на это у меня уходит, как минимум, треть моего времени. А дальше идёт связь с организацией в различном масштабе: работа с кругом людей, которые подчиняются мне, более широкий широким кругом людей, который я называю business leadership team, в который входит порядка 30 человек, далее - с ещё более широкий широким кругом людей, который я называю extended leadership team, в который входят менеджеры в моей организации, и т.д. Я ставлю себе задачу появиться перед своей организацией как минимум три раза в год, я собираю всех людей, находящихся в моём подчинении, а это достаточно большая группа, разбросанная по всему миру. В этом используются все новейшие технологии для коммуникации и коллаборирования работы, и деловой ритм связи очень важен деловой ритм связи, с моей точки зрения, и недооценивать это никак нельзя. В тот момент, когда грядут какие-то перемены, эта коммуникация поднимается на более высокий уровень. То есть, идёт процесс постоянного расширения группы поддержки принятия решений, начинается всё с маленькой группы, которая эти решения разрабатывает, и утверждает, и дальше постепенно вы увеличиваете сферу влияния и сферу коммуникаций, до тех пор, пока она не заняла охватит всю вашу организацию.
10. Как ты поддерживаешь коммуникацию с людьми, управляя бизнесом компании во всём мире?
Да, безусловно, все эти онлайн-средства, которые мы предоставляем, помогают, и помогают сократить расходы. Но сейчас я здесь, для меня очень важно быть в близком контакте с людьми, которые продвигают продукты Microsoft Dynamics здесь в России, и разрабатывают эти продукты для российского рынка. Мне важно понимать, о чём они думают, как мы им можем помочь, и в то же время объяснить объяснять им стратегию, чтобы они понимали, какую непосредственную роль они играют в реализации этой стратегии и реализации наших стратегических планов как в России, так и во всём мире. Это мой второй приезд в Россию в этом году, и я им пообещал, что я буду здесь появляться два раза в год. Это возможность связаться с людьми, показывать картинки из личной и собственной жизни, возможность общаться с людьми на уровне их понимания. Это очень важно.
