Умение вдохновлять людей - это одно из самых сильных качеств Мераба Елашвили, Президента и председателя совета директоров компании "ГМР. Планета гостеприимства". Ещё одним из своих сильных качеств он считает умение признавать свои ошибки, анализировать их и стремиться больше их не допускать.
1. Какая твоя самая сильная компетенция?
Я считаю, что помимо всего остального у меня очень хорошо получается вдохновлять людей и собирать их вокруг себя. Если многие мотивируют людей деньгами и бонусами, я считаю, что я могу мотивировать людей не тем, что я им больше переплачу, а тем, что есть такая идея, и я хочу, чтобы она осуществилась, а рядом со мной были люди, вдохновлённые, готовые идти со мной в бой и добиваться этой цели. Почему так получается? Почему люди это воспринимают и готовы следовать за мной? Может быть, потому, что они знают, что я не меняю правила игры, я не изменяю договорённостям. Конечно, нужно спросить их, почему они это делают, но, в целом, я считаю, что это у меня хорошо получается. Это иногда даёт обратную связь. Я попробовал это на разных уровнях: я был в управлении, потом на какое-то время я отошёл от управления. И те, кто был со мной в команде, были в команде с другими, и я заметил, что люди начали себя вести по-другому. Я думаю, это моя самая сильная сторона.
2. Расскажи поподробнее, как это реализуется на практике.
Что касается опыта, то меня нет опыта работы в других организациях, я сам, как говорят, себя сделал. Когда я приехал в Москву, мне было 18 лет, а в 23 года у меня уже были права на Sbarro. До этого я тоже занимался бизнесом. И, скорее всего, это всё пришло с опытом. Я не могу похвастаться окончанием бизнес школы или получил МВА... Мой МВА - это мой опыт общения с людьми, я учился на своих ошибках, но максимально смотрел на других, чтобы самому делать меньше ошибок. Я думаю, секрет в том, что нужно людей уважать, не забирать, а отдавать, и нужно, чтобы после встречи люди выходили и чувствовали, что они выиграли. Нужно, чтобы люди чувствовали, что они это делают не из-за того, что им это сказал их руководитель, а из-за того, что они сами хотят так сделать, и это их вдохновляет. Я максимально пытаюсь предавать это людям и вести себя именно так. К сожалению, не всегда так получается, особенно, если включаются эмоции, но потом я всё равно об этом жалею и стараюсь свою ошибку исправить. И я думаю, люди это ценят; если ты открыт. Бизнес для меня - это не всё, главное - это отношение и чтобы люди чувствовали себя вдохновлёнными и чувствовали, что их уважают и относятся к ним не как к какому-то предмету, и что они обязаны делать то, что я хочу, потому что плачу им зарплату.
3. Какие компании могут быть самыми успешными?
Я думаю, что люди, не являющиеся созидателями, не могут создать великие компании. Я считаю, что нужно смотреть не на размер компании, а на то, какая у тебя команда, кто тебя окружает и на что способна твоя команда. Многие смотрят на цифры: попав в одну и ту же организацию, кто-то сделает оборот в 100,000 долларов, делая больше операций, а кто-то делает меньше операций, но зарабатывает 10,000,000. Но это не значит, что у одного человека меньше компания, а у другого больше. А можно говорить о том, что в одной компании с точки зрения менеджмента всё организовано правильнее.
4. Как ты к этому пришёл?
Вначале я меньше обращал внимание на людей, я всё время куда-то бежал, думал, что нужно захватить рынок, и поэтому меньше общался с людьми. Люди просто смотрели на это, что какой-то молодой и сумасшедший человек куда-то бежит, и старались мне помочь, поддержать, чтобы я достиг своей цели. Потом, через какое-то время я уже пересмотрел свои ценности и установки: бежать - это важно и нужно, но, помимо этого есть и другие вещи, на которые нужно обращать внимание и жить не как одинокий волк, а больше общаться с людьми, чтобы вместе добиться большего. Многие люди до сих пор со мной работают, некоторые уже по 10-12 лет. Были и такие, которые подводили или использовали меня, но таких людей я постарался вычленить и расстаться, но это меня не заставило и, надеюсь, никогда не заставит поменять свой стиль общения или то, во что я верю. Я знаю, что только через отношения можно достичь сумасшедших результатов.
5. Много ли ты тратишь времени на общение с людьми?
Не знаю, много или мало, но одно знаю точно: я в последнее время, в последние несколько лет, я начал вслух признаваться в своих ошибках. Я считаю, что это очень сильная моя сторона. Я думаю, что свои ошибки нужно уметь признавать, нужно об этом говорить, анализировать и максимально стараться не допускать этого больше. Но мы сейчас живём в XXI веке, и без новых ошибок не обходится - что ты вчера вечером решил, сегодня утром это может уже не работать, потому что прогресс колоссальный. Поэтому нельзя описывать процедуры на год и постоянно ими пользоваться. Это всё нужно обсуждать, делиться этим, и твои люди тоже должны принимать участие в этих обсуждениях. И, как никогда, именно в нашем веке, успешными будут именно те люди, которые обращают внимание на такие вещи, и они не устают, у них не опускаются руки.
6. Как ты принимаешь решения?
Я в последнее время более быстро принимаю решения. Например, смотрю я на человека, а он не тянет. Если раньше я мог долго принимать решение о расставании, давая человеку ещё несколько шансов, что плохо влияет на компанию в целом, люди смотрят не на то, что человеку ещё даю шанс, а на то, что я не вижу его ошибок, следовательно, другой человек тоже имеет право допускать такие же ошибки. Но сегодня не то время, чтобы допускать много ошибок, но, конечно, шанс людям нужно давать, ведь мы все совершаем те или иные ошибки, но всё же решения нужно принимать быстрее. Сегодня выигрывает тот, кто быстрее принимает решения. А тот, кто принимает решения, тоже ошибается, и может ошибиться ещё больше. Но тот человек, кто дольше других обдумывает своё решение и медленно его принимает, по моему опыту, и я не могу объяснить, почему, ошибается больше всех. Если ты думаешь и анализируешь, то, в конце концов, ты допускаешь больше ошибок, чем тот, кто принимает решения быстро. Да, ошибок и здесь не избежать, но так я меньше ошибался, чем после раздумий.
7. Что ты делаешь для того, чтобы вдохновить людей?
Не знаю, может быть, люди себя со мной чувствуют более уверенно, потому что если я взялся за что-то, то обязательно доведу это до конца. Я не люблю проваливать проекты, и если я за что-то берусь, то я это делаю, если я что-то планирую, то мы это доводим до конца. Может быть, это тоже один из моментов, который знают люди, но раз я сказал, что мы доведём это до конца, то это их тоже вдохновляет. Плюс ко всему, они знают, что рядом с ними тот человек, который всегда поможет, вдохновит, не оставит в одиночестве, не будет спрашивать с исполнителя порученную обязанность лишь когда подойдёт время показывать результаты. А я люблю спрашивать заранее, на каком этапе в решении задачи находится человек. Я не сторонник того, чтобы спрашивать с человека в конце срока, а потом, если у него что-то не получилось, уволить его. Я не просто делегирую обязанности, но помогаю. Делегирование, в моём понимании, это помощь, вдохновение, важно, чтобы человек зашёл, спросил у меня совета, мы с ним обсудили его задачу. Многие менеджеры любят делать так: задают вопрос, чтобы ты высказал своё мнение, а потом по результатам говорят, что мы же это обсуждали, и я сам это сказал. И если они ко мне заходят и советуются, то я пытаюсь не говорить им последнее слово, а объяснить, что возможны разные варианты, но стараюсь делать так, чтобы свой выбор они сделали сами. Это трудно, но я пытаюсь себя в последнее время больше контролировать.
8. Что для тебя значит делегирование ответственности?
Делегировать - это не значит не контролировать, и мне приходится это объяснять много раз моим новым коллегам. А многие считают, что если они делегировали ответственность кому-то ниже, то этот человек сам должен разбираться. Нет, это неверно. Делегировать - это не значит не контролировать, не значит не помогать. Если ты хочешь потерять человека, то ты ему объясни и скажи, чтобы он к тебе пришёл через полгода. Нужно быть в курсе всего, но талант заключается в том, чтобы ты не принимал решение вместо человека. Поэтому здесь я согласен, что многие путают и думаю, что если мне подчиняется какой-то человек, то его подчинённые не могут ко мне обратиться. Детский сад какой-то! Звёздная болезнь! Расскажи тогда, о чём ты говорил с этим человеком.
9. От чего это зависит?
Нельзя одно качество взять от одного управленца, а другое - от другого. У каждого есть свой стиль, и если в моей компании приемлем один стиль управления, то это не значит, что в другой компании и в другой культуре это будет работать. Это не значит, что успешный менеджер из другой культуры, придя сюда, будет со мной успешным. Главное в компании - это культура, и насколько человек к ней адаптируется или нет. Многие успешные менеджеры из других компаний приходили ко мне, но не смогли у меня работать. А были случаи, когда люди у меня здесь не добивались больших результатов, но они очень высоко поднялись в других компаниях. А были и такие, которые не достигали успехов в другой компании, но у меня они стали успешными. Поэтому ничего нельзя сказать однозначно, что хорошо, а что плохо. Всё зависит от культуры, кому подчиняется этот человек, какая была установка и как этого человека вдохновить. Если, например, мой директор по логистике у меня не успешен, то это значит, что он подчиняется такому человеку, который не может вдохновлять и поддерживать.
