Алексей Федосеев, генеральный директор компании "ИНТАЛЕВ", рассказывает нам о важности идентификации человека в коллективе и о том, почему важно собрать команду, члены которой будут с душой относиться к своему делу.
1. Какая твоя самая сильная компетенция?
Тут нужно сказать, что мы работаем в отрасли консалтинга, где мы имеем дело с двумя видами активов, и оба эти вида - нематериальны - это твоя репутация в глазах клиента и твой персонал. Поэтому в деле нематериальных активов необходимо уметь договариваться и снимать транзакционные издержки. Я бы не сказал, что это была моя самая сильная черта в прошлом, но я продолжаю её совершенствовать. Это как раз умение договариваться, разъяснять свою позицию, отстаивать свою позицию в тех вопросах, где нужно быть настойчивым и упорным, или искать компромисс и делегировать полномочия в других ситуациях. Иногда это подразумевает не просто компромисс, а передачу принятия решений соответствующим коллегам.
2. Как ты это делаешь?
Часто можно видеть, как люди спорят, обращаются в суд по каким-то вопросам. Но если разобраться в сути этих вопросов, то оказывается, что спор ведётся из-за какой-то мелочи. Поэтому стоит задача: в чем мы схожи с окружающими людьми. В нашей работе часто бывает, что у нас очень близкая идентификация с людьми, очень близкие ценности и цели, а спор начинает возникать как раз на уровне средств достижения. И это пункт номер один: если ты един с коллегами и клиентами в цели, то это уже камень с плеч, и ты понимаешь, что у тебя уже не такой принципиальный спор, это не две разные идеологии схлестнулись, а это одна идеология, просто есть какие-то нюансы.
3. Что ты для этого делаешь?
Нужно банально дать каждой стороне высказаться, понять, почему она считает это средство идеальным, а потом сопоставить своё средство достижения цели со средством этого человека. В 80% случаев решения конфликтов в коммуникациях цели оказываются едиными, поэтому на основании этого достаточно просто обсудить средства, и тогда появляются чёткие критерии выбора оптимального.
4. Например?
Такие примеры из практики возникают буквально ежедневно, потому что ты работаешь с клиентами, и у каждого клиента есть своя специфика, и он хочет уникальные условия платежей, графики оплаты, стоимости и так далее. В каком-то случае это, действительно бывает здравое зерно, где проще пойти на встречу, зато сосредоточиться на результате, а бывают случаи, когда клиент хочет тебя, как говорят в коммерческой практике, отжать, почувствовать своё превосходство, а реально за всеми этими переговорами вопроса о достижении результата не встаёт. В этом случае ты должен вернуться на уровень выше и понять, какие у нас ценности и цели. Если они схожи, тогда почему такие средства? Это постоянная практика, возникающая практически ежедневно.
5. Можешь привести пример такого развития отношений внутри компании?
Первым таким примером развития был партнёр в Украине с уважаемым Борисом Николаевичем Старинским. У него была своя фирма, а мы ему предложили представлять «ИНТАЛЕВ» в Украине, иметь свою долю в «ИНТАЛЕВ-Украина» и заниматься только «ИНТАЛЕВ». Но от него у нас не было никаких секретов, потому что с этого момента мы с ним становились единой группой компаний, и он был единственным, кто представлял «ИНТАЛЕВ» в Украине. В этом случае он должен был покончить со всеми амбициями, что он приобретёт самостоятельность и собственный бренд, а он будет работать под брендом «ИНТАЛЕВ». Примерно год он думал над нашим предложением, отталкиваясь от каких-то своих ценностей, чтобы понять, что важнее быть в единой компании с группой единомышленников, и что, действительно, это реальный бизнес и им можно заниматься. В течение этого года мы даже ни о чём не договаривались, мы больше просто привыкали к этой сформулированной новой реальности. Но, поскольку ценности у нас с ним были единые, цели единые и схожая идентификация, то не возникло какого-то отторжения, и мы могли с ним сближаться. Я ещё раз повторюсь, что это не было уступкой с каждой стороны, а наоборот, мы по одной уступке с каждой стороны сформулировали, а затем это было привыкание к этой реальности.
6. К чему это привело?
Мы понимали, что он должен быть совладельцем этого бизнеса, мы лучше поделимся доходами и прибылью от Украины, зато мы будем иметь одного сильного партнёра. Мы это сделали. И, как это часто бывает в «ИНТАЛЕВ», потому что мы живём в развивающейся компании и на развивающемся рынке, это показало классный результат. Чуть-чуть уточнив эти условия и отработав технологию, за последующие три года мы открыли ещё семь таких же офисов. И уже сейчас у нас 60% дохода Группы «ИНТАЛЕВ» - это наши региональные офисы - 6 в России, Украина и Казахстан. А Центральный федеральный округ и остальные республики дают нам 40%. Это тот пример, когда правильная договорённость четыре года назад принесла результаты, и мы готовы лучше в каждом месте потерять 50%, зато в сумме получить прирост больше, чем в два раза.
7. Какими ценностями ты руководствуешься в жизни?
Безусловно, определённые этические моменты, связанные с тем, что мы не будем работать в очевидно преступном и околокриминальном бизнесе, сколько бы нам там ни сулили. Это очень тонкая грань: есть множество современных предприятий, которыми владеют и управляют бывшие бандиты, но они уже переродились и стали более цивилизованными. Мы говорим, что наша главная ценность и наша миссия - содействовать росту отечественной экономики, делая предприятия более конкурентоспособными, более эффективными. Соответственно, исходя из этой миссии, мы видим, что мы будем заниматься тем, что способствует росту экономики.
8. Но ведь принципы взаимодействия с партнёрами - это нечто большее, чем просто желание содействовать развитию компании.
Внутренне мы уже идём на уровне идентификации, при этом нам нравится что-то изобретать и развивать, мы некие архитекторы системы управления компанией, и через это - архитекторы будущего. Поэтому люди подбираются из тех, кому тоже это интересно, которые «прутся» от этой деятельности, хотя в другой сфере, возможно, они зарабатывали бы больше. Мы также чётко понимаем, что стратегия - это не только то, что нужно делать, но и то, чего не нужно делать. Мы понимаем, что наши продукты - это нематериальные активы, направленные на повышение системы управления. На протяжении всех 12 лет нашего существования, конечно, возникало множество соблазнов заниматься чем-нибудь другим, но мы всегда это старательно отсекаем. А то, что не смогли отсечь, через полгода или через год эта тема закрывается сама, как показывает бизнес-практика.
9. Кто может, а кто не может стать партнёром?
Первое - это разделение нашей миссии. Второе - на уровне идентификации человеку это близко, и он хочет тоже развиваться. Дальше у нас есть три общекорпоративные ценности: мы команда, ориентированная на развитие и рост, ответственная за свои слова и свои обязательства. Эти общекорпоративные ценности тоже нужно разделять, потому что, по большому счёту, бесполезно формулировать толстый талмуд с ценностями и ограничениями. И если человек не просто согласен с миссией, а он её ещё и разделяет, и ты всю свою активную жизнь в своих поступках делал то же самое, потому что мы смотрим не на уровне слов, а на уровне дела.
10. Расскажи об этом подробнее.
Когда мы ведём переговоры с новым партнёром, мы спрашиваем, чем он занимался в последние несколько лет. Если человек всю жизнь торговал водкой, а сегодня мы ему понравились, и он решил разделить нашу миссию, то это не пойдёт. Человек должен подтвердить свои убеждения на практике. Например, если человек разделяет нашу идентификацию, то у него должны быть какие-то разработки, пусть маленькие, пусть плохонькие, но человек должен что-то показать. А если ты торговал водкой, то вряд ли ты что-то покажешь. Дальше мы переходим к ценностям: человек должен показать, как он развивался и рос, показать, что он, действительно, командный игрок, а не театр одного актёра. В консалтинге тоже встречаются компании, которые крутятся вокруг одной личности, но это не наш случай. И, наконец, последняя вещь - это ответственность за свои слова и обязательства, это твоя репутация, и то, что, несмотря на сложные метеоусловия, человек выполнял свои обязательства.
