Давид Ян (ABBYY): "Люди действительно душой болеют за проект и, иногда, они невзначай вторгаются на чужую территорию, а это воспринимается очень негативно, ревностно другими"
Давид Ян, Председатель совета директоров и основатель компании ABBYY, говорит о том, как правильно выстраивать отношения в команде. По его мнению, самое главное не только донести до человека точку зрения другого, но и принцип её возникновения.
1. Как ты помогаешь людям выстраивать отношения в команде?
Я пытаюсь каждому донести точку зрения другого, главное не саму точку зрения, а принцип её возникновения. Можно говорить: "Человек - дурак, потому что он говорит, надо идти так. Он, что не понимает, что не понимает, что если мы пойдем так мы все погибнем или завязнем в болоте?" Ты говоришь: "Подожди, да, может быть, у него нет твоей компетенции, но не слушай, что конкретно он говорит. Посмотри, куда он хочет прийти. Видишь, он говорит о том, что надо на самом деле за тот лесок зайти. Ты же согласен с этим? Прости ему, может быть, какие-то моменты чрезмерной детализации, когда он говорит о чём-то. Может быть, ты считаешь, что он вторгается в твою зону..." Это я говорю образно, хотя речь идет, конечно же... человек по маркетингу, эккаунт менеджер говорит надо сделать такую функцию, а человек по производству говорит, что это полная глупость, если мы будем делать такую функцию, то нам надо будет всё переделать в продукте, потому что это затрагивает архитектуру и т.д. А я им пытаюсь говорить: "Послушай, он не знает архитектуры, ты знаешь её, но ты должен понять, что он имеет в виду, что если у нас будет такая функциональность, то мы сможем этот блок соединить с этим блоком, с этим блоком. У нас будет стратегическое преимущество на рынке по сравнению с конкурентами. Ты вот это должен понять. Если ты поймешь, зачем он это говорит, то ты ему сам подскажешь. Не будешь в него кидать камни и говорить какой он дурак. А ты будешь говорить: "Я тебя понял. Тебе нужно, чтобы эти блоки были соединены. Правильно?" "Правильно". "Ну всё, тогда мы это сделаем". "Да, я согласен, что это стратегически очень важно. Не говори тогда мне, как это сделать, я сделаю, что эти блоки будут соединены".
2. Как это работает?
Выясняется, что люди то действительно душой болеют за проект и, иногда, они невзначай вторгаются на чужую территорию, а это воспринимается очень негативно, ревностно другими. Я говорю: "Слушай, ты должен быть счастлив, что в нашей компании работают люди, которым не безразлично и, которые готовы даже, иногда, сделать чужую работу". Гораздо хуже, когда люди видят только свой кусок и даже думать не хотят про чужой кусок. В результате остается огромное количество серых зон, которые невозможно объективно всегда точно разделить на зоны ответственности и всегда остается серая зона и гораздо более гнилая и мертвая ситуация, когда этот говорит "это не моё и это не моё" и все говорят, что "это не моё" и в результате проект гибнет. Гораздо лучше, когда человек делает и своё и серую зону и даже, иногда, не зная того, вторгается чуть на чужую территорию. Прости ему это. Если встать на уровень выше абстракции, посмотреть чуть-чуть сверху на то, что происходит, всегда становится понятно почему, как и т.д. Главное научить людей вставать на эту более высокую степень абстракции в переговорном процессе.
3. Помогает?
Если долго точить, то обязательно результат будет. Есть конечно ещё вопрос: "Насколько быстро?". Не слишком ли это будет долго и не потеряет ли это всё уже актуальность к тому моменту, когда человек научится так думать. Это уже способность к адаптации. Действительно, вещь достаточно индивидуальная.
4. Можешь привести пример?
У меня были проекты, я же задействован не только в компании ABBYY, но в качестве соучредителя, инвестора или предпринимателя, я выступаю в ряде проектов, и мне есть с чем сравнивать. В общем-то, практически во всех компаниях вне зависимости от степени зрелости и размера и национальной составляющей, географического расположения проекта, практически во всех проектах встречаются люди, от которых очень сложно всем, но это вовсе не значит, что от них надо избавляться. Не значит не того, ни другого, т.е. это очень индивидуально: иногда надо избавляться, иногда не надо. Надо вести беседы с людьми, надо их слушать, иногда это чисто терапевтический эффект имеет. Вот некоторым людям надо, чтобы их послушали. Это какая-то глупость, казалось бы, руководитель должен заниматься стратегией, пониманием, куда мы идем и всё такое, а тут детский сад какой-то. К сожалению, не получится без этого детского сада, надо зонировать своё время - 50% времени, вынь да полож, надо заниматься детским садом, надо заниматься тем, что ты будешь слушать, встречаться, говорить, чайку пить, кого-то по головке погладить, кого-то в угол поставить. Может быть, кому-то этого удается избежать, но я смотрю не только на себя, я смотрю на других людей, и у меня такое складывается ощущение, что это общая, объективная ситуация.
5. Как ты относишься к людям, которые полагаются только на себя?
Об этом всё написано в красной книжке Good to Great Джима Коллинза. Более умной книги по вопросу, который мы сейчас обсуждаем, вопросу управления компании, жизнью команды и причинами того, почему некоторые компании становятся успешными надолго, а некоторые не становятся, там всё написано. В красной книжке такие люди называются руководителями четвертого уровня. Руководители четвертого уровня это, по их мнению, руководители типа Ли Якокки. Это не совсем one man show, они приводят такое сравнение, что у руководителей четвертого уровня на совещаниях всё тихо, говорит в основном руководитель, все аккуратненько всё записывают, все директора, заместители, практически не бывает вопросов, потом все расходятся, и каждый делает по-своему. Вот это ситуация, когда есть главный лидер. А ситуация руководителя пятого уровня, по их наблюдениям, на совещаниях все доказывают свою точку зрения, бьют кулаком по столу, брызжут слюной, происходит буквально до личных выпадов. Сам руководитель при этом высказывает свою точку зрения в такой же манере или молчит или ещё как-то, потом, в конце концов, все садятся, принимают единое решение и, дальше все выполняют это единое решение в независимости того, какую они имели собственную точку зрения до этого разговора. Вот это, дисциплинированная, но открытая к дискуссии позиция, она была наблюдена Джимом Коллинзом в компаниях, которые они назвали великими. Руководители, которые умели создать такую атмосферу творчества, открытости и при этом дисциплины, вот это очень важный момент, не анархии, а именно дисциплины. Этих руководителей они назвали руководителями пятого уровня. Поэтому то, о чём вы говорите, оно очень известно, действительно, Ли Яккока построил империю и не только он один там относится к таким людям четвертого уровня.
6. Есть люди, для которых чужое мнение это источник вдохновения.
Не источник, понимаете, в этом то и разница, мне кажется. Чужое мнение, как источник вдохновения, условно говоря, это всё ещё не пятый уровень. Пятый уровень руководителя это - способ построения мотивации команды такой, который с годами приводит к тому, что эти люди и становятся руководителями. Они не являются источниками вдохновения для какого-то одного человека, они становятся, собственно говоря, руководителями, беря на себя и ответственность за принятые решения и способность принять эти решения и дисциплину довести их до реализации и т.д.
7. Что ты имеешь в виду?
Я знаю ситуации, о которых вы говорите, когда человек в целом авторитарный, в какой-то момент начинает слушать других людей. Я видел таких людей. Для него, если раньше мнение другого человека было пустым звуком, то сейчас он начинает о нём задумываться, но это всё ещё не то. Вот когда он создаст ситуацию, когда этот человек возьмет на себя ответственность за принятие решений и у него будут полномочия принять эти решения и дисциплину, потом построить систему, чтобы это решение было воплощено в жизнь, вот тогда этот руководитель может называться руководителем пятого уровня. Он оказывается немножко в стороне от ситуации. В чем отличие великой компании от успешной? В том, что пока руководитель четвертого уровня у руля, эта компания успешна, но рано или поздно он не будет у руля. И тогда, что будет с компанией? Повзрослеет ли она и внутренне будет ли она пропитана той степенью ответственности, творчества и целеустремленности, что, когда он будет в стороне, она будет продолжать достигать цели и двигаться вперед?
8. Приведи пример.
Harvard Business Review, есть такой журнал, опубликовали в ноябрьском номере интересную статью. Они примерно тоже самое называли backside leadership. Они приводили пример пастуха, который пасёт стадо овец. И говорят: "Скажите, где находится пастух, когда пасёт стадо овец? Территориально, где он находится? Где-то в конце". Он, что в начале идет стада? Нет, он, где-то в конце. А как это стадо идет само по себе? Они привели для затравки вот эту аналогию, и потом говорили о том, как, по их мнению, построены правильные компании. Они говорил, что есть человек, который обладает backside leadership. Он идет где-то в конце, в хвосте, но он дает возможность лидерам, которые стоят во главе этого стада, дает возможность им лидировать, им двигать, им вести его куда надо. Но он не может уйти совсем, если он уйдет, то стадо все равно разбредется.
