Давид Ян (ABBYY): "С некоторыми сотрудниками, надо общаться примерно, как опытный и мудрый родитель с ребёнком тинэйджером, понимая, что в душе он очень хороший, но момент такой в жизни"
Давид Ян, Председатель совета директоров и основатель компании ABBYY, рассказывает о своей самой сильной компетенции - терпимости. По его мнению, это одно из важнейших качеств, которым должен обладать руководитель, потому что временами ему приходится общаться с сотрудниками, как родитель со своими детьми. Так же, Давид считает, что самое главное в команде это - нацеленность на успех, и рассказывает, как можно проверить, движутся ли, действительно, сотрудники к одной общей цели или нет.
1. Какая твоя самая сильная сторона?
Терпимость. Всегда хочется представить такую идеальную картинку, что все живут вместе, работают, все друг друга понимают, радуются каждому дню... полная гармония. В жизни, как правило, все по-другому, если ты пытаешься работать с сильными людьми, то каждый сильный человек это - личность и человек с собственным мнением, с собственными какими-то, иногда не очень понятными собеседнику, мотивами. Дальше, я видел людей, которые двух типов: тех, которые воспринимали любое альтернативное мнение, как неправильное и людей, которые соглашались на всё. И тот и другой вариант не приводит к консолидации и к синергетическому эффекту. В первом случае это - one man show, и сильные люди уходят из команды, где доминирует мнение одного человека. Второй вариант это, наоборот, - полный разброд, каждый начинает действовать по-своему. Это какая-то феодальная получается местечковая структура и не получается единого мощного проекта и единой мощной компании.
2. Есть ещё какой-то тип людей?
Есть люди третьего типа, которые занимаются тем, что улаживают конфликты между своими топ-менеджерами. Это немножко шутка, но внешне это выглядит именно так. То есть руководитель, который уже для себя понял, что в его команде работают абсолютно лояльные компании люди, для которых основная цель в жизни это - успех компании, успех проекта, и при этом, они очень индивидуальны, самостоятельны. Он сталкивается с тем, что очень часто возникают противоборства между ними; люди нетерпимо относятся друг к другу; они, иногда, буквально в переписке или, ещё хуже, при личных встречах начинают говорить или выражаться неполиткорректно, некорректно, это проявляется или в интонациях, реже это проявляется в реальных словах, в каких-то намёках.
3. Что нужно делать в таких ситуациях?
Нужно обладать, вырабатывать в себе какие-то специальные качества, чтобы с этими людьми отдельно встретиться и донести до каждой стороны одну главную мысль: "Ребята, мы сидим в одном лодке и, мало того, что мы сидим в одной лодке, мы хотим приплыть к одному и тому же острову. Задумайся на секунду, почему твой оппонент говорил так, так, так. Ты думаешь, потому что он дурак? Нет, мы все уже знаем, мы всё это уже прошли. Мы работаем много лет, мы понимаем, что он не дурак и сколько раз мы уже подтверждали этот факт. Согласен?" - "Да, согласен". "Теперь, подумай, какова его цель. Честно, положа руку на сердце". "Да, я согласен, что он тоже говорит об одном и том же. Мы хотим приплыть туда". "Тогда пойми, что если и ты так думаешь, обязательно вы найдёте общий язык. Вы обязательно договоритесь, как прийти". В терминах плавания это - один остров, в терминах восхождения на вершину это - одна вершина. Путь к этой вершине может быть разным. "Ты считаешь, что нужно идти так. Он считает, что надо идти так. Давайте, обсудим, что хуже, что лучше. Главное, что мы идем к одному и тому же". Вот, когда люди поднимаются на уровень выше, на уровень абстракции и начинают смотреть немножко свысока на то, что происходит, это и есть момент истины.
4. Чем же должен обладать руководитель?
Для руководителя, который уже много лет работает со своими коллегами и, где в команде появляются новые сильные люди, очень важное качество, мне кажется, это - глубинная терпимость, как родителя к детям. Иногда, с некоторыми сотрудниками, надо общаться примерно, как опытный и мудрый родитель с ребёнком-тинэйджером, понимая, что в душе он очень хороший, но момент такой в жизни. С некоторыми надо по-другому, но надо их слушать, нужно их принимать. Очень часто приходится считать до десяти, когда эти выпады происходят в твою сторону.
5. Можешь объяснить на примере?
Сколько раз, ты, получая очередное такое нетерпимое письмо, садишься десятью пальцами, по методу Шахиджаняна набираешь ему длиннющее письмо гневное, разоблачающее каждое его предложение. И когда ты заканчиваешь это письмо и хочешь нажать на кнопку "Send" в этот момент думаешь: "Ладно, подожду до завтра". На следующий день ты на это смотришь и говоришь: "Отошлю я это письмо, а что будет?". На самом деле человек только обозлится. Понятное дело, что через неделю, через три дня он сам поймёт, что он был неправ и так и происходит часто. Ты ничего не отвечаешь или ты отвечаешь как-то совершенно, не заметив очень острые углы, и потом через три дня человек подходит и говорит: "Слушай, я там тебе такое письмо написал. Не бери в голову". К сожалению или к счастью жизнь устроена именно так. Все люди индивидуальны, нужно принимать это, как данность и не грести всех под одну гребёнку, но, главное, чтобы люди действительно хотели идти на одну вершину.
6. А если есть такие, кто преследует другие цели?
Если, вдруг выясняется в ходе такого вот анализа, что на самом то деле человек выбирал вот этот путь достижения к якобы вот этой вершине, потому что у него там бабушка живет, и он хотел к ней в гости зайти по дороге, вот это совершенно другая история. Если вдруг выясняется, что главный мотив человека это не успех компании, а что-то ещё: его личная выгода, какие-то желания упростить себе жизнь или ещё что-то, тогда надо принимать кадровое решение достаточно просто, быстро, без эмоций, но безотлагательно, потому что такие вещи демотивируют остальных людей в компании. Многие это тогда видят, что человек не так, как все остальные не нацелен на успех и, оставляя его в команде, ты демотивируешь остальных.
7. Как ты проверяешь, движетесь ли вы к одной цели?
Наверное, это проявляется в трудные моменты. Когда всё хорошо и не так сложно идти и еда есть и всё такое, то всё хорошо, все идут к одной цели. А когда начинается буря, снег и ветер и еда кончается в консервах, вот тогда уже становится понятно, чем человек готов пожертвовать, а чем не готов.
8. Можешь привести пример?
Наша компания существует уже почти девятнадцать лет, восемнадцать с чем-то и на этом пути нас поджидал не один кризис: это были и девяностые годы и баррикады. И наши ребята ездили на баррикады с Ельциным. Кто-то, когда захватывали Останкинскую телебашню буквально рассказывал историю. Ехал на выставку "Софтул". Она происходила на ВДНХ. Он вёз оборудование на своем личном автомобиле, девятка, и вдруг он видит, что на одной из улиц, буквально перекрыта улица, какие-то люди с дубинами идут на него, а он один, пустая улица... Он подъезжает, в метрах пятидесяти от него какие-то люди с дубинами двигаются на встречу. Он понимает, что он никому не объяснит за кого он и, вообще он даже не знал за кого они. И он задним ходом, как в боевиках как-то разворачивался, в него полетели камни.... У него была мысль, что если он не довезет оборудование, то у нас выставка не откроется.
9. Есть ещё какой-то пример?
Потом был 1998 год, когда в один день вдруг всё изменилось и непонятно, что произошло с зарплатой. У нас тогда была зарплата номинирована в долларах и, поэтому по условиям сотрудники не должны были никак пострадать, но деньги компания получала в рублях. В основном наш рынок в 1998 году был в России, только совсем немного мы делали за рубежом. Была очень серьёзная ситуация. Мы сели и подумали "Что делать?" У нас к тому моменту было человек двести пятьдесят сотрудников. Мы каждого человека с большим трудом брали, обучали. Это очень сложная область прикладной лингвистики и семантика и т.д., и ни при каких условиях мы не представляли, что мы можем кого-то уволить, а, тем не менее, - что делать? Денег нет. У нас не было ни инвесторов, ни богатого дяденьки. Вот сколько денег мы заработали, столько и выплатили. В общем, мы собрали компанию и сказали: "Ребята, так и так. Хорошая новость заключается в том, что мы не хотим никому сокращать зарплату, и не будем сокращать зарплату ни на доллар, ни на рубль. Но плохая новость в том, что денег у компании, как и у всех компаний в России, сейчас нет. Поэтому мы предлагаем следующее: мы выплачиваем наличными зарплату половину, а вторую половину мы сейчас не выплачиваем, а как бы берем у вас в долг. Соответственно, когда компания сможет, она выплатит все эти деньги. Вот сколько накопится. Мы не знаем сколько будет длиться кризис. Мы не знаем, что будет дальше со страной, но мы обязуемся, пока компания существует, выплатить все деньги". Ни один человек не уволился. Все продолжали работать. В конце 1999 года мы погасили все долги с процентами. Мы выплатили всю задолженность за год, которую мы накопили к этому моменту перед сотрудниками. Понятное дело, что это был большой риск для всех: у всех семьи, у всех дети, у всех личные ситуации. Но мы сохранили команду, мы не потеряли ни одного человека в период кризиса.
10. Может, есть ещё какой-нибудь интересный пример?
Потом была американская рецессия. У нас появился уже бизнес в Америке. Сейчас, наша компания 80% дохода имеет за рубежом. У нас семьсот человек и восемь офисов в разных странах мира. В начале 2000-х годов началась американская рецессия того времени: это крах NASDAQ, это крах интернет-компаний. Тогда возникли непростые времена уже американского офиса. В результате произошел баланс, т.е. нам в этот раз удалось помочь американцам. Сейчас мировой кризис и сейчас сложности уже одновременно практически у всех офисов. Единственный офис, который выбивается это украинский. В Украине сейчас не просто сложности, а там просто кошмар. Это, по-моему, хуже того, что было у нас в России в 1998 году. Но мы держимся, и мы опять же не планируем ни одного увольнения. В основном на самом деле это было связано с тем, что у нас в последние годы был активнейший рост. Мы росли на 60-85% в год, несмотря на возраст компании, тем не менее, у нас был очень серьезный рост, и мы просто скорректировали этот рост на кризис, т.е. сейчас у нас запланирован рост 35-40%. Я не знаю, является ли это следствием того, что нам за эти годы удалось построить некоторую сплоченную команду-семью из единомышленников, которые уверены в успехе и двигаются дальше или как-то ещё, но факт остается фактом.
11. А на уровне отдельных людей?
Были люди, которые приходили в компанию, и почти с первого дня мы чувствовали, что человек просто вписался, как будто он работал с нами с самого начала, а были люди, которые приходили и мы чувствовали все время, что они на другой волне. Были люди, которые уходили из нашей компании и оставались на одной волне. Наташа Бриль такая есть девушка, которая очень много сделала для компании и она работала почти с первых лет. Потом, в какой-то момент, она поняла, что должна помогать отцу в его бизнесе. Бизнес совершенно был не связан с IT, он был связан с деревообработкой. У него были фабрики, и остаются, я надеюсь, и он уже не справлялся один с управлением достаточно большим бизнесом. Она для себя сделала выбор, что она должна помогать отцу в управлении. Мы её пытались оставить, говорили: "Ну, а как же мы без тебя?". Она остается нашим большим другом. Она бывает у нас на корпоративных мероприятиях, когда мы всей компанией выезжаем куда-то. Так что тут бывает и обратная ситуация: уходя, человек остаётся человеком команды, и это не единственный случай.
