Александр Чуб, Глава представительства/ Региональный директор по России и СНГ компании 3Com, рассказывает нам о своём главном качестве лидера - умении принимать сложные решения. Также он рассказал нам о том, как это умение помогло ему вывести компанию 3Com на новый уровень развития.
1. Какая твоя самая сильная компетенция?
Я один из тех, кто внимательно анализирует ситуацию и никогда не принимает скоротечных решений. Я не говорю о том, что я не принимаю быстрых решений, напротив, я стараюсь действовать быстрее, чем это делают другие в данных конкурентных обстоятельствах, однако, я не принимаю скоропалительных решений. Это значит, что я стараюсь изучить ситуацию, насколько это возможно, изучить начальные условия, понять мнения коллег или конкурентов, а затем принять то или иное решение.
2. Как ты это делаешь?
Это всегда непростой процесс, который сопряжён не только с тем вопросом, как что-то должно происходить, а в том числе, какова моя степень ответственности за происходящее, и насколько просчитаны те или иные варианты. Если пытаться препарировать эту процедуру, то, в первую очередь, нужно анализировать статус-кво, понять начальные условия, оценить, где мы находимся и какими ресурсами мы обладаем. Затем нужно оценить круг людей, поскольку человеческий фактор – самый важный ресурс в исполнении любого решения, а потом нужно оценить индивидуальную вовлечённость, причём, не столько на уровне исполнительского мастерства, сколько на уровне лидерства. Поэтому нужно зажечь и себя, и коллектив вокруг себя. Без этого компонента сложно принимать решения.
3. Является ли принятие решений демократическим процессом?
Принятие решений не является демократическим процессом. Сегодня очень часто звучит мнение о том, что я делегирую принятие решения своим сотрудникам. В этом случае очень важно поддерживать баланс между централизацией в принятии решений и делегированием полномочий. Но каждый случай уникален, нет универсального рецепта, какой должен быть этот баланс, более того, я считаю, что, даже работая с одним и тем же кругом людей и по одному кругу проблем, решения по каждому вопросу требуют своего уникального баланса централизации и децентрализации. И здесь, может быть, с точки зрения сегодняшних тенденций это не очень популярно звучит, но я ещё раз сказать, что принятие решений – это не демократическая процедура. В первую очередь потому, что ответственность, которая ложиться за реализацию этого решения – это очень непростой груз, и должен быть кто-то, кто этот груз однозначно ассоциирует с собой и берёт его на себя.
4. Как тебе удаётся соединить скорость и проработанность в принятии решений?
Нужна структура, нужны принципы, нужна определённая культура, когда люди должны уметь решать такие вопросы. Нужно либо брать подготовленных людей, либо готовить их самостоятельно, плюс ко всему, нужна система, особенно в таких территориально распределённых компаниях, каковой является 3Com. Система должна быть настроена позитивно к тому, что любой человек этой системы может иметь возможность общаться с любым централизованным элементом этой системы и получать правильный отзыв. Темп, темп и ещё раз темп – это то, что на сегодняшний день помогает выжить, но, к сожалению, это уже не является преимуществом – тот, кто не выдерживает темпа, тот сходит с дистанции и однозначно проигрывает в конкуренции. А те, кто этот темп выдерживают, те могут позволить себе находиться в основной группе – это ещё не является залогом победы, это один из необходимых факторов для того, чтобы находиться на дистанции. Но это очень важный фактор.
5. Приведи пример такого принятие решения.
Я пришёл на работу в 3Com 3 года назад, в начале сентября 2005 года, и, конечно я много думал, прежде чем принять решение о переходе из Dell в 3Com. Я думал достаточно долго, около полугода, потому что моё мнение о бизнес ситуации в компании было достаточно критическим, и я не видел своей востребованности в той ситуации, которая развивалась. И когда я появился в офисе в первый день, я увидел, что ситуация выглядела гораздо сложнее, чем я предполагал. Группа людей, которая на тот момент называлась сотрудниками 3Com, была удивительным собранием. Я в своей жизни никогда до этого не встречал такого количества бесталанных, непрофессиональных, незаинтересованных в своей работе и своём развитии и не заинтересованных ни в каком результате людей одновременно собранных в одном месте. Было какое-то сообщество, которое позволяло себе приходить в офис, когда они хотят, тратить эти несколько часов на перекуры и кофепития, а затем расходиться. При этом, все эти люди считали себя талантливыми, состоявшимися профессионалами, но никто из этих «профессионалов» не могли дать мне ответы на простые вопросы: где они находятся с точки зрения выполнения своих плановых показателей и что является их плановыми показателями. Когда я это увидел, у меня был шок.
6. Как ты поступил?
При этом, результаты, на которые я подписывался при приходе в 3Com, были достаточно амбициозными. Моё руководство и моя компания ожидали от меня, что мы удвоим обороты в первые же 12 месяцев работы. Принимая во внимание то, что я пришёл в начале самого продуктивного с точки зрения сезонности квартала, терять его было бы смерти подобно. Мне нужно было сделать что-то и сделать это достаточно быстро, и чтобы это достаточно быстро принесло результат. И когда я с каждым из ребят выстроил индивидуальные схемы, что мы должны сделать, чтобы это улучшить, я наткнулся на непонимание: я не увидел интереса ни в одних глазах. Более того, группа людей была настроена на то, чтобы получать свою мизерную зарплату, которая была на тот момент ниже рынка, ничего не сделав. При этом, они расшатывали психику друг друга, комментируя, насколько плохо выглядит ситуация в 3Com, и насколько невозможны какие-то ни было изменения. Когда я прошёлся по этому ряду людей несколько раз, решение, которое было впоследствии принято, было быстрым, но обдуманным – расстаться с этим коллективом и заменить команду. Были в шоке все: и HR, и весь персонал, которому было объявлено о расставании, моё руководство, которое не понимало, как я собирался делать цифры, если не было людей. Моя задача была доказать себе, рынку и своим коллегам, что это решение не было скоропалительным, но оно было быстрым, обдуманным и очень жёстким по своей форме, но при этом это было единственное правильное решение. Возникала масса сомнений, насколько я и те люди, которые должны были прийти, сумеют вписаться в систему и поддержать эти отношения, насколько быстро мы сможем найти тех профессионалов, которые нам нужны, принимая во внимание, что я своё решение принимал полгода. Это была непростая страница в моей жизни, потому что уволить 30 человек – 100% персонала – я не могу пожелать никому. Но во-первых, мы расчистили ситуацию, оздоровив её хирургическим путём, во-вторых, мы привлекли к работе в 3Com людей, по своим профессиональным качествам несопоставимо лучших, чем те, кто был раньше. Эти люди уже в первый квартал удвоили обороты по сравнению с кварталом того же года, и цель, которую я перед собой ставил – удвоить обороты в первые 12 месяцев - была достигнута. Да, решение было непопулярным, тяжёлым, оно было принято в течение двух недель, но считаю, что оно было продуманным и правильным. На сегодняшний день, я вижу, что оно было правильным.
