Александр Чуб, Глава представительства/ Региональный директор по России и СНГ компании 3Com, считает, что умение правильно коммуницировать цели и задачи компании, а также совпадение личных и корпоративных ценностей - залог успеха команды.
1. Как ты зажигаешь себя и коллектив на выполнение какой-то задачи?
Я считаю, что человек, который претендует на роль лидера, должен в первую очередь любить то дело, которым он занимается. Это не должна быть формальная обязанность, где человек с 9 до 6 делает своё дело, а потом отвлекается от работы. Если работа интересная, если это действительно то, чем ты занимаешься с удовольствием, то настоящий профессионал вряд ли способен от неё отвлечься и переключиться. Если люди так говорят, то либо они лукавят, либо есть проблемы. В нашей стране особенно принято, что мы часто свой личный мир делим с профессиональным. С одной стороны, это хорошо, с другой - плохо. Но если ты уделяешь часть своих эмоций делу, то это не может оказаться незамеченным окружающими. Когда я сам "вилами гружу навоз" на своём уровне, и все в коллективе это видят, то когда я сам требую этого от других, то я ещё ни разу в своей жизни не увидел даже попытки отказать. Если цель ясна всем, и она становится общей ценностью, и когда руководитель лично в этом участвует и демонстрирует пример, то тогда нет проблемы придумать, как зажечь других. Не нужно устраивать искусственные teambuilding exercises, достаточно того, что коллектив разделяет общие цели, видит её как общую задачу и видит посвящённость менеджмента в решение это задачи.
2. Как это реализуется на практике?
Как-то мы с приятелями решили в крещенскую ночь окунуться в проруби, мороз был порядка 30 градусов, мы подошли к водоёму, где была вырублена прорубь, три раза в неё окунулись. Прилив энергии был просто бесконечный - это невозможно ни с чем сравнить! И это не просто температурная разница, но что-то в этом, действительно, есть. Я поехал в офис, где меня ждала очень непростая встреча. В ней участвовал наш европейский директор, который должен был сказать заученные слова, сказать, что это его европейское решение - и уйти. Началось с того, что партнёр выложил на стол свои претензии, а наш европейский директор, развернувшись ко мне, как к руководителю офиса в России, сказал: "Александр, да что ж это такое?" Я понял, что встреча пошла не по тому сценарию, о котором мы только что условились, и пришлось в открытом формате объяснить, что есть такие-то обстоятельства, ожидания и видение, и мы сделали выбор в пользу одного партнёра, а всё, что нас связывало с другим партнёром, нужно было перенесли на будущие мероприятия. Естественно, было много претензий, и ситуация накалялась до предела, а адресована энергетически она была мне, потому что я был тем русскоязычным интерфейсом, который настаивал на правоте. Но когда степень морального противостояния вышла за какие-то рамки, я чувствовал, что энергетическое напряжение приближается к какому-то апогею - и в это время половина ламп на потолке одновременно взорвалась. Пауза. Немая сцена. И потом партнёр говорит: "Мы согласны".
3. Как мотивировать команду на достижение цели?
Наверное, это зависит от целого ряда обстоятельств. Людей нужно заинтересовать, в том числе и материально, и это не только деньги, это и заинтересованность в карьере и в успехе, в преодолении какого-то этапа, который открывает новые горизонты. Это и эмоциональная заинтересованность - работы должна быть в первую очередь интересной для того, чтобы человек действительно посвящал её свои мысли и время. Безусловно, это ещё личный пример и личная вовлечённость. Есть ещё одна составляющая - это упорство. Нужно сконцентрироваться и потом упорно стремиться к этой цели. Да, нужно быть умным, опытным, талантливым, мотивированным и заинтересованным, но в первую очередь нужно упереться и работать вопреки всему и несмотря ни на что. Это упорство - то качество, которое так или иначе может присутствовать в характере лидера, но оно проявляется только тогда, когда лидер инициализирует те или иные качества. И в своей практике, на своей работе я это вижу постоянно. Я периодически вижу сомнение в глазах своих коллег, о нашей способности достичь той или иной цели, и не всегда обстоятельства выглядят объективно в нашу пользу. И в этом случае личная вовлечённость и вера в то, что всё получится, творит чудеса. Много раз, работая в этой компании, я видел ситуации, когда коллектив готов был проиграть, но я говорил, что мы выиграем.
4. Что ты делаешь, если кто-то из твоего коллектива сомневается в правильности принятого тобой решения?
Коммуникация - это ключевой аспект, который определяет успешность или неуспешность того или иного коллектива, и до тех пор, пока человек будет вовлечён, то это будет являться ключевым фактором успеха, я в этом не сомневаюсь. Способы коммуникации разные, и они зависят от целого ряда обстоятельств - от масштаба компании, от её распределённости в пространстве и времени, от целей и задач, от личных качеств и от потребностей, которые существуют в каждом конкретном контексте. Можно просто подойти и подбодрить человека, а можно расписывать план действий по пунктам. Разные люди - разные способы. Моя задача оценить и правильно понять, из чего состоит коллектив, за который я отвечаю, и как с ним коммуницировать. Пока тот коллектив, за который я отвечаю здесь в Москве, не такой большой, поэтому ежедневно с каждым из этих людей у меня есть возможность поговорить лично. Эти беседы могут быть как личные, так и профессиональные, но это ежедневный контакт и то, что необходимо.
5. А что ещё важно?
Пока я могу себе позволить личную вовлечённость в какие-то процессы, которые происходят в компании. Я знаю, что происходит, и я могу мгновенно на всё реагировать. Есть и формальные вещи, когда раз в квартал я с каждым сотрудником провожу время, где мы тратим на формальную беседу, которая касается исключительно производственных отношений - это то, что мы не можем себе позволить сделать в нашей регулярной текучки. Также я заинтересован в карьере своих коллег, и большинство из них знает, что я никогда не играю босса. Кто-то из мудрых сказал, что нужно не играть короля, а строить королевство - и это на 100% совпадает с моим восприятием меня коллективом. Я не хочу быть супер звездой на фоне отдалённых от меня космических объектов. Наоборот, я хочу, чтобы было созвездие ярких звёзд - это мой коллектив, а блеск моей звезды станет всем и так очевиден.
6. Каких ценностей ты придерживаешься в жизни?
Наблюдается очевидный парадокс в различиях между корпоративными и личными интересами. Корпоративные интересы определяются ситуацией на рынке, на бирже, задачами и ожиданиями инвесторов, и приводят к тому, что жизнь становится ритмичной, абсолютно выхолощенной: есть цель, к которой нужно идти самым коротким и самым эффективным путём. При этом никакие личные обстоятельства не воспринимаются.
7. А личные ценности?
Ситуация ведь не меняется с тех самых пор, когда человека назвали человеком. С тех пор, как появился человек разумный, ничего не изменилось. Есть люди, у которых есть набор общечеловеческих ценностей, которые можно перечислить по пальцам. И то, что эти ценности отдаляются от давящих на нас служебных ценностей, представляют собой парадокс. Задача любого человека, который находится на службе, выстроить правильный интерфейс между профессиональным миром и личным, между миром денег и капитала и личным счастьем. Этот интерфейс должен быть двунаправленным и комфортным, потому что отрицать какую-то из сторон было бы неумно, неверно, непродуктивно и бесперспективно. Мы остаёмся людьми, которые, с одной стороны, остаются людьми, а с другой стороны, защищают интересы корпорации.
8. Как выстроить этот интерфейс?
Это очень сложная задача, здесь помогают и вечные ценности, описанные во всех без исключения религиях, ведь ничего нового придумать нельзя. Задача менеджера заключается в том, чтобы лишний раз это подсказать своим коллегам, которые могут быть младше по возрасту, менее опытны с точки зрения жизненного опыта, это может быть и старший по возрасту человек, которому просто нужен совет. Есть реальности, которые нужно учитывать - это и семья, и интересы владельцев и инвесторов. И то, и другой нужно научиться сбалансировано уважать и следовать этим интересам.
