Владимир Долгов, глава представительства компании Google в России, считает своей самой сильной компетенцией умение общаться и договариваться с людьми.
1. Какая твоя самая сильная компетенция лидера?
То, что я умею делать очень хорошо, помимо того, чему меня научили, или я научился сам, это то, что я умею общаться с людьми. Я умею с ними договариваться, выслушивая, что они говорят, и, корректируя свои решения. Это, наверное, то, что необходимо. Я считаю, что это одна из основ работы в бизнесе, когда люди не винтики, а каждый человек достаточно самостоятелен. Это умение выслушивать человека и постараться никогда не применять командно-административные методы, наверное, основное.
2. Как сделать так, чтобы люди себя таковыми чувствовали?
Когда мы встречаемся и начинаем, люди это уже чувствуют. Наверное, это исходит из того, что все-таки, прежде всего каждый человек с которым ты работаешь, профессионал в своей области. Если он профессионал, значит, у него есть знание, чутьё, интуиция, которые позволяют ему принимать какие-то решения. Может быть, этот человек даже не сможет сразу объяснить, почему это так: он чувствует, понимает. Что такое опыт? Опыт - это сумма знаний и умение, просчитывая ситуацию, пропускать некоторые ненужные вычисления. Если он говорит, что надо делать так, значит за этим что-то стоит. Поэтому, это умение высказывать свое мнение идет от этого профессионализма. На самом деле, когда я говорю, что умею договариваться с людьми, мне становится некомфортно, в ситуациях, когда кто-то, стоящий по служебной иерархии выше меня, пытается применять приказные методы.
3. Как ты добиваешься решения, которое поддерживает большинство?
Дело в том, что коллективное творчество может быть разным. Может быть демократия обсуждения, но, в конце концов, всегда обсуждаются некоторые принципы, подходы, решения одной и той же задачи. Если в итоге этого обсуждения найдется кто-то, кто осознает, что он понял, что он знает наилучшее решение: самое эффективное, самое красивое, самое разумное, и он убедит в этом остальных, и каждый скажет да, это то, что надо и не потому, что это было приказано, а потому, что убедился, т.е это решение, в котором не нашлось ни одной дырки. Это уже не важно, демократия ли это, или кто-то, послушав все, добавил что-то от себя, или это повернуло его мысли в совершенно противоположное направление. Я считаю, что неважно каким образом получено это решение, главное, что оно работает, и каждый из команды, которая его обсуждала, искренне убежден в том, что оно правильное, зная, что ему не приказывали, а его убедили какими-то аргументами.
4. Есть ли пример такого принятия решения?
Это бывает очень часто, причем это фактически бывает каждый день, когда вы что-то делаете, думаете, что вроде бы понятно, рутинная проблема, вот оно решение, надо идти туда и делать вот это. Типичной ситуацией является какая-нибудь видео конференция на которой одновременно присутствуют люди из Штатов, из Европы и из России. Я обычно долго слушаю. В таких интернациональных командах я уже играю не ведущую роль, потому что это кросс функциональная команда, там нет начальников, это просто нормальное обсуждение. Я очень долго слушаю, я все пытаюсь понять, как решение, которое получается, ложится на мою модель этой ситуации, и я все время все проверяю. Это, наверное, подход из той позапрошлой научной жизни, когда каждую задачу надо было проверить с двух концов. Это бывает регулярно.
5. А это единоначалие связано с научным подходом?
Это единоначалие и жесткие решения и решение, которое принимается в итоге на некоторых данных, которые есть. Т.е. нельзя сказать «мы будем делать это, потому что так хочется», потому что любая компания, которая достигла серьезных успехов в бизнесе, она, как это говорят в Штатах «day to drive», все её действия определяются той информацией, которая собранна. Вот эти данные, на основе которых принимаются решения, понять какие данные критичные для той бизнес ситуации, которую Вы обсуждаете, какие нет, что нужно опустить и выбросить это - большое искусство.
6. Как это реализуется на практике?
У меня сейчас постоянно возникают вещи, когда мы готовим какое-то предложение по стратегии ведения бизнеса в России, я всегда говорю, что докладывать это предложение в нашем европейском офисе придется мне, поэтому вы должны сначала убедить меня, чтобы я с той же степенью убеждения убеждал бы своих руководителей. Не потому что бить будут больно, а что это предложение, за которое я могу тельняшку на груди рвануть. Это касается каких-то перспективных решений на годы и каких-то сиюминутных ситуаций на месяц, два, три.
7. Можешь привести пример?
В Озоне, в свое время, когда мы делали систему Интернет магазина, было два варианта, мы начали активно использовать штрих-код ридеры и был вариант попроще и подешевле, включить их в разрыв клавиатуры с тем, чтобы они умели делать несколько операций. Была очень сложная конструкция, по тем временам, - включение их через ком-порты, завязки на какие-то более сложные процессы. Но поскольку всегда хотелось сделать побыстрее и всё это запустить, потому что были определенные проблемы с логистикой, я очень хотел, чтобы их воткнули в эти разрывы и клавиатуры и оставили. Ребята всё-таки настояли и закупили более дорогие и потратили время на разработку. Потом, через некоторое время оказалось, что все складские операции завязаны на этих бар-код ридерах, т.е. они начали делать то, чего тогда и не предполагалось. Хотя ругались, я говорил, что надо быстрее, они говорили, что недели две надо будет программировать, потом оказалось, что всё так и есть.
8. Как им удалось убедить тебя в своей правоте?
Это профессионалы. Профессионалы, которые в своих рассуждениях и объяснениях пропускали несколько шагов. Это знаете, как говорят, надо сходить за хлебом, и по дороге не забыть совершить пару подвигов. Вот эту «пару подвигов» они пропускали в своих рассуждениях, и это было, наверное, неправильно. Но сколько потом на этом решении мы сэкономили времени и сколько улучшили, никто даже и не посчитает.
9. Как всё-таки принимать решения, которые необходимо принять?
Бывают действительно проблемы, которым надо отлежаться, когда она оказывается либо больше чем, кажется на первый взгляд. Если говорить о принципах, которые применяются у нас, нас всех учили в старое доброе время помимо всех остальных наук, которыми мы собственно должны были заниматься, была ещё такая наука - философия. В философии есть такой раздел, который занимается изучением того, как устроен процесс создания нового знания. Это наука с очень неудобно-произносимым названием - гносеология. Там был один такой мыслитель - Оккам, который придумал «бритву Оккама», которая в переводе со староанглийского на русский звучит примерно так: «Не надо изобретать сущности сверх нужды», т.е. идея такая, что если у вас есть какая-то теория, которая не шьется с экспериментом, не надо говорить «а вот сейчас мы введем частицу, которая движется быстрее скорости света и имеет при этом отрицательную массу и теория сошьется с экспериментом». Т.е. если есть возможность обойтись без нововведений, без каких-то дополнительных постулатов, то надо делать это так, т.е. ту самую новую сущность, новую частицу надо вводить тогда, когда совсем уж ничего не шьется. Поэтому строить бизнес модель в предположении того, что среднесуточная температура следующей зимой будет + 20, и шубы покупать не будут - можно, но не стоит.
